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在全面预算管理中建立虚拟利润中心——以FX公司为例

借助于全面预算管理模式,可以量化、明确企业经营目标,落实企业各个部门的责任,实现考核依据的明确,保证企业的持续、健康、深入发展。基于全面预算管理的绩效考核促进了企业经营管理的提升,但也出现了一些问题,包括局部指标与全体指标偏离,偏向费用使用而非效益提升等问题也影响了总体目标与局部目标的统一,以及各局部单位之间的协同。


FX公司在全面预算管理组织体系中探索建立虚拟利润中心进行绩效考核及决策支持,通过投入一产出模型的建立,结合各局部单位的实际业务情况进行合理分解,搭建了总体与局部统一的虚拟利润中心,通过量化计量考核,比较科学地反映每个单位的效能情况。实践证明,虚拟利润中心考核机制是合理且有效能的,不仅提高了企业的绩效考核水平,还有助于提高员工的积极性,促进部门间的协同。


FX公司背景及全面预算管理情况


FX公司是中国知名航空公司,于1993年成立,致力于为旅客提供全方位无缝隙的航空服务。FX公司在2001年年底导入全面预算管理,并在公司进行了自上而下的彻底贯彻,经过三年的执行,全面预算管理已完全融入FX公司的管理体制中,在公司快速发展过程中,承担起了监控、指导、协调、平衡、服务等诸多职能,发挥了不可低估的作用。借助于全面预算的管理模式,可以量化、明确企业经营目标,落实企业各个部门的责任,实现考核依据的明确,保证企业的持续、健康、深入发展。基于全面预算管理的绩效考核促进了企业经营管理的提升。另一方面,在全面预算管理推行、细化和全面深化过程中,也出现了相关问题,包括局部指标与全体指标偏离,偏向费用使用而非效益提升等,上述问题也影响了总体目标与局部目标的统一,以及各局部单位之间的协同。


FX公司全面预算管理存在的问题


(一)全面预算管理机构职能弱化

全面预算管理职能的发挥有赖于公司预算管理委员会积极履行其职责,经过三年左右时间的执行,预算管理委员会的作用还不够明显,其号召力、指挥力、执行力和监控力不够理想。委员会主要的职能基本停留在财务系统,没有延伸到各级管理层和各个生产链条中。


(二)绩效考核模式没有取得重大突破

绩效考核是全面预算管理的关键环节,没有有效的绩效考核模式,预算指标无论制订得多么详尽、科学、合理,均不能得到有效的贯彻落实。考核什么,得到什么,但由于考核指标设计和考核挂钩的对象均不够有针对性,在真正提升公司整体业绩这一关键想要得到的结果却不理想。


(三)全面预算管理还没有成为有效管理工具

全面预算管理自身虽然经过财务团队不断的完善,相关制度流程都有了比较清晰地规定,但由于经营者没有真正重视和利用起来,还没有在企业管理中体现出其作用。


虚拟利润中心在FX公司的具体应用


(一)虚拟利润中心的确立

虚拟利润中心将具体的业务部门看成一个虚拟的独立盈利机构,其工作业绩等同于产出,各种费用支出即投入利润为产出与投入的差额。即不仅考虑各部门工作业绩完成情况,同时还要考虑各部门所花费的资源情况。按照办多少事花多少钱这个思路设置核心模型:

产出一投入=利润

通过对各部门工作业绩及资金消耗情况的综合考虑,判断各部门是否为高效单位。例如:某一部门花费了年度资金预算100%,完成了年度工作任务100%,则100%-100%=0,该部门盈亏平衡。若该部门花费了年度资金预算的80%,完成了年度任务目标的90%,则90%-80%=10%,该部门为盈利部门。


(二)完善考核指标体系

根据公司的实际运营情况将各部门考核指标分为3个层级:

1.一级指标

一级指标主要为投入、产出、虚利润三个指标。投人即各部门的归口资金预算,反映各部门消耗的资源情况;产出即各部门的工作任务指标,反映各部门的工作业绩;虚拟利润即各部门的绩效指标,反映各部门的绩效水平;虚拟利润=产出-投入。

2.二级指标

二级指标主要是对各部门产出指标的分解,产出指标分为安全、正点、服务、财务四个二级指标(可以根据不同公司战略进行调整)。但有一个原则,就是所有二级指标都应该是与公司为顾客创造价值直接相关的指标,即代表了公司创造价值获得收益的某个要素。

3.三级指标

三级指标是对各二级指标的分解。安全指标包括:飞行事故、航空地面事故;严重工作差错万时率等等。正点指标包括:整体航班正常率;航班不正常千次率;航班计划编排不准确率。服务指标包括:百万人次投诉率;顾客满意度。财务指标即公司收入、利润。


在全面预算管理体系中建立虚拟利润中心的意义


(一)建立投入一产出匹配观念

衡量公司整体运营状况最核心指标即公司整体的损益状况,因此要将公司整体的收益水平和各部门具体工作任务关联起来,形成一个有机整体,从而使各部门均朝公司整体目标共同努力。通过分析、控制各个细节的投人产出,可以使每个部分提高效率,控制成本,最终增加收益。通过建立虚拟利润中心对各部门的考核,使各部门明确自己的工作目标及责任。将成本一收益的观念落实的具体的工作决策中,提升整个公司的运营品质。


(二)深化变革精神

虚拟利润中心为基础的绩效考核体系首先是一种有效的沟通工具,通过各部门甚至每个员工自身盈利模型的建立,既自身的产出指标和投入指标。使公司的战略分解到各个层级。由于以虚拟利润为中心,因此每人都努力通过创新创造价值或者降低成本,从而改变员工的思想,这也深化了整个公司的变革精神。


(三)转变业务协作理念

在虚拟利润中心为基础的绩效考核体系作用下,公司各部门各业务环节之间的关系通过价值来衡量。即一线员工有客户,内部员工也有客户,市场的规律渗透到公司的每个环节。通过上下游的界定,梳理出公司的价值链,在各条相互关联的价值链上,每个员工都要努力让自己的顾客满意,这种激励使企业运营更有效率。


全面预算管理中利用虚拟利润中心的思路对各部门进行考核,使各部门不仅关注业务成绩,也关注资源的消耗情况,通过两者兼顾真正做到价值增值。能够使企业运营效率进一步提高,从而提高企业的管理水平。相信随着考核指标体际的完善,财务会更加融入企业业务,为企业经营效益的提升发挥更大作用。

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