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在企业实施全面预算管理深化的途径和方法

全面预算管理是一种现代企业管理模式,通过信息、资金和业务的整合以及适度的分权、授权、业绩评价等实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的目标。


F公司全面预算管理情况


2007年起,F公司开始实施全面预算管理,通过强化部门预算主体性,在加强资源管理

、提升效益上有所成效。然而,随着公司收缓支增的矛盾日益突出,成本结构固化严重,难以释放更多资源支撑市场一线。在预算主体管理体系下,资源沉淀在各部门内,难以在部门间动态调配;部门内预算科目之间的额度可申请自由调配,资源管理精细度不高。整体来说,公司资源使用效益及效率相对较低,资源配置与可持续发展战略目标的契合度有待提升。

在此种情况下,深化实施全面预算管理迫在眉睫。既有利于解决当前预算主体管理体系的固有弊端、扭转粗放式的科目预算管理局面、调动各部门参与预算管理的积极性和提升资源使用效率与效益,缓解当前资源紧张局面;同时,也有利于打通业务管理与财务管理的壁垒,实现业财融合精细化管理,进而提升企业价值运营能力。


深化全面预算管理总体思路


在整个过程中,F公司主要抓住了三个关键点,保证了深化全面预算管理的顺利开展。


一个导向:以业绩筹划为导向为引导公司战略转型,结合收入预测场景,制定资源分解方案,将公司战略转化为经营目标。收入预测方面,根据收入结构分项,分别预计高中低三大场景下收入增长情况;资源分解方面,以收入预测为基础,依照优技术、控管理、保市场的原则,通过分类切块,将资源分解至技术、市场、综合三大线条。


两项抓手:实行标杆管理和零基预算标杆管理方面,通过应用预算标杆体系,构建资源分配标杆库,选取当地或同类标杆优值作为预算分配标杆,量化预算分配基础;零基预算方面,转变惯性思维,在资源分解时,以零为起点,一切从实际需要与可能出发,对项目的成本效益逐一分析,根据项目的资源需求与重要性,确定投入额度。


三个匹配:与业务发展、降本增效、管理提升匹配


1.与业务发展匹配

全盘统筹,发挥最大效能,构建大资源管理体系,合理、均衡分配各项资源,形成投资、成本、折扣三者的协同;匹配业务活动,开展项目化预算申报,提高预算管理精细度。


2.与降本增效匹配

对预算管理全流程的分析查找,在归口管理、预算评审、预算管控、资源回收及预算分析等环节进行优化,使资源投入与降本增效匹配。


3.与管理提升匹配

从制度优化、能力锻造、激励机制、文化升华四方面着手,多措并举,推动全面预算管理体系落地执行,全面提升管理水平。


深化全面预算管理的具体举措


在把握好几个关键点的前提下,F公司以项目化为切入点,多措并举,形成归口管理一预算申报一预算评审及下达一预算管控一资源回收一预算分析的项目全过程闭环管理流程,充分发挥项目精细化管理在资源配置和过程管控中的作用。全过程闭环管理流程的主要架构如下:


1.深化归口管理,发挥专业优势

线条成本大归口。由财务部统筹及下达分类成本额度至线条归口管理部门;各线条归口管理部门再将资源切块配置至使用部门。

专项费用小归口。线条归口管理部门下达归口费用额度,专项费用归口管理部门进行资源二次分配,充分发挥专业管理优势。在深化全面预算管理后,F公司归口管理的资源类型增加21个,归口管理金额占可支配支出的比例从47.3%上升到55.6%


2.实行项目申报,萃取资源需求

改变过往科目预算的粗放管理模式,开展项目化预算申报。赋予项目不同属性,对于日常持续发生的、必要的常规支出,视作单个项目(如办公费),基于标杆以及业务量进行总额管理;对于其他支出,独立立项,逐个管理。

在深化全面预算管理后,F公司组织各部门根据业务计划,按项目申年度项目预算。应用标杆体系,选取当地或同类标杆优值作为预算的量化参考基础,将58%的可支配支出纳入按标杆分配的范畴中。此外,实行零基预算,依据各部门提供的申请依据,综合分析了项目属性。在项目申报环节,取消78个项目。


3.分级评审预算,严控预算规模

设立线条、公司两级预算评审,杜绝一刀切决策。在预算评审时,从预算额度、必要性、优先级三大维度评估预算项目合理性,形成项目准生机制,严格控制预算规模。

在深化全面预算管理后,F公司组织对技术类成本项目进行分级评审,评审项目全专业。评审后,技术类项目总数量减少88个,其中,通过跨专业整合及专业内整合项目16个,取消影响不大且可后续开展或整合的项目19个。


4.强化预算管控,合理使用资源

实行月度监控、季度复核、半年回头看、年末后评估的预算完成情况考核,及时分析各项预算完成情况,对预算执行差异提出改进方案,确保资源有效利用。

搭建预算信用体系。从各部门预算基础、合规情况、预算完成及调整等多维度评估预算信用。对预算信用良好的部门开放预算审批绿色通道,对部门及预算管理员予以通报表扬;对预算信用较差的部门加强预算审批。

探索实施内部结算。对于上级统一结算的成本,将结算额度下发至业务部门,由业务部门对结算成本进行规划和监控;对超额使用部门,将相应扣除其成本额度,强化各部门理财意识


5.实施资源回收,平衡资源供需

搭建公司成本池,根据各部门预算项目执行情况,实行项目资源回收制度,二次配置项目预算需求。资源回收的主要对象为:项目实施中节约的成本,未按计划开展的项目预算,中断、取消或执行完毕的项目资源。资源配置补充的主要对象为:预算计划外的新增项目预算,预算计划内已立项项目的预算需求。

分级分类审批调整事项。对于预算计划内项目的预算调增以及预算计划外的项目申报,视作预算调增,需通过公司请示呈交并进行分级审批,从公司成本池申请资源;对于预算调减及取消,需发函至财务部,并回收项目资源。


6.开展预算分析,提供分配参考

以预算项目为分析切入点,对历史项目的资源使用效益进行评估,作为本期资源申请的依据。同时,对本期执行完毕的项目进行资源使用效益后评估,为下期预算资源申请提供参考。对于资源使用效益低下的项目,建立预算退出机制,腾出资源空间。依此闭合循环,将预算分析嵌入经营决策流程中,实现公司资源的有效投入。


全面预算管理是企业深化管理、提升效益的重要管理手段。由于涉及面广、流程长,在执行的过程中需要不断优化来避免陷入僵化。在深化全面预算管理的过程中,关键是要以绩效为出发点和终结点、不断优化业务前端、采取全流程闭环管理。通过采取上述多样化的手段,F公司成功深化了全面预算管理,加强了资源管控,提升了整体资源效益。

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