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企业预算管理的难点及应对方法

预算管理作为管理学的一个议题,其最主要的目的在于管理,而非简单的成本利润数字推演。预算完成的好坏,是以花钱的效果为判断根据,而非预算完成得准确与否。企业预算管理的目的在于推动企业提高绩效,是一种价值创造活动,所以,创造价值是第一位的,消耗资源是第二位的,资源消耗与价值创造必须是对等的。


准确预算管理方向


首先,预算管理要与企业的生命周期相匹配,不同生命周期阶段对应的预算管理重点不同。处于初创期的企业,投入大于产出,其预算管理策略不是扩大收入,也不是成本控制,而是对资金风险的管控,确保企业资金链的安全稳定,才能帮助企业熬过初创期,步入成长阶段。成长期企业最重要的目标是扩大产品销量、拓展市场范围,与这个时期相匹配的预算管理重点应该是以销售为引导,一切资源服务于营销,将销售目标作为企业的主要考核指标。步入稳定期的企业因为销售范围趋于稳定,收入增量空间很小,成本控制成为这个阶段的主要预算管理方向。一个企业一旦进入衰退期,再严格的成本管理也无法对企业的发展产生实质性影响,这个时期的预算管理策略应该是现金的快速聚集、应收账款和存货的严格压缩,进而开拓新的经营领域,促使企业进入转型期。

然而在实际环境中,我们经常看到无论处于何种生命周期的企业都在大谈特谈成本控制。不是说企业不需要成本控制,而是在不同生命周期中企业成本控制的侧重、方法应所有不同。预算管理对成本的作用应该是通过预算手段引导采购、设计和生产等领域的成本责任中心来寻求成本优化的途径,如经济批量采购、设备改造升级、生产效率提升等,而绝非简单生硬地压缩开支。


健全预算编制方法


编制预算的方法有很多,如增量预算法、零基预算法、权益增量法等,无论企业采取哪种预算方法,常常会发现一个相同的现象,即没有任何一个企业可以将短期(主要为1年)内的单一标准预算做到百分之百准确,企业规模越大,管理层级越多,单一标准预算的准确性就会越差,而不准确的短期预算又会将两权分离后所产生的代理问题进一步扩大,即在预算指标值过高时,管理层因为完成预算无望,会尽可能将可实现利润转移至下一年,导致消极怠工行为;在预算指标值过低时,管理层则会倾向于将本年业绩止步于预算值,避免因本年利润完成过高导致下一年度预算的大幅增加。

要想规避管理层的短期利益行为,真正发挥预算的管理提升作用,需要将预算的周期适当延长,将预算目标区间化,形成一个多维度的矩阵式预算模型。首先,要选取一个基准值,管理层完成此预算基准目标要相对容易一些,比如有80%的把握可以完成;然后以此基准值为中心点,根据一定比例扩大预算辐射范围,如可以10%为单位向上向下分别编制超过(低于)预算基准值10%20%30%时的奖惩机制。同时,还要将预算编制期间适当延长,如可编制3年期到5年期的连续滚动预算,最近1年因相关信息最准确可以编制得详细一些,之后期间可以根据远近与有关信息的获取情况,选取部分重要指标,并不断滚动以提高预算的时效性和准确性。当然,重要预算指标在整个预算期间内要保持一定的稳定性,若非发生影响企业经营的实质性因素,不可轻易对预算进行大幅调整。不能因为第一年预算完成得好,就对下一年度指标进行大幅增加,否则长期预算就又沦为了短期预算,无法起到形成长期激励、规避短期行为的作用。

这样一个多维度的矩阵式预算模型既可以规避管理层因预算编制不准确而产生的破罐破摔或隐藏利润等短期行为,还可对管理层产生长期的激励作用,让其真正为企业的长远利益考虑,更加注重预算管理的过程效果,注重提升企业可持续发展动力,从而最大限度地规避短期行为产生的消极影响。

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