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企业全面预算管理应用探讨,以C公司为例

全面预算管理作为一种企业经营管理的重要方法,是基于企业全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合预算控制系统,运用到位的话能有助于企业优化资源配置,实现战略目标,提升企业经营管理水平,提高企业核心竞争力,为企业创造价值。(企业全面预算管理应用探讨


C公司全面预算管理应用现状


C公司成立至今有近三十年,当前C公司全面预算管理是以战略目标为导向,结合生产经营计划,以可利用的资源为基础,经过综合计算和平衡,对预算年度内公司各类经济资源和经营行为合理预计、分配和测算,按照统一格式和规范编制出预算报表,据此跟踪、控制、监督和调整公司运营,并最终进行考核的管理过程。C公司全面预算组织方面,包括公司高管会、预算工作小组及各预算执行单位;全面预算编制方面,包括业务预算、资本性支出预算和财务预算的编制,编制程序为下达预算指引、编制报送、审核平衡、审议批准、下达执行;全面预算执行与控制方面,预算分解到月度进行跟踪与管理,各执行单位财务部每月对预算执行数据进行反馈;全面预算调整方面,除了特定情形导致预算编制基本假设发生重大变化可调整预算外,原则上不得随意调整预算;全面预算分析方面,各预算执行单位财务部出具预算执行分析报告预算考核方面,由战略管理部统筹制定预算考核指标,预算年度结束后依据考核指标进行考核。C公司在全面预算管理各环节均有涉足,但各环节管理粗放,存在改进优化之处。(企业全面预算管理应用探讨)


C公司应用全面预算管理存在的问题及原因分析


1.全面预算管理制度保障、组织保障、信息技术保障不健全

1)全面预算管理制度保障不健全。C公司现有全面预算管理制度过于框架化,部分环节及事项点到为止,且没有根据公司发展现状及组织架构的变化及时更新,不能有效指导全面预算管理工作的开展。究其原因,C公司对完善现代预算管理制度所带来的指导作用及保障作用的认识及重视不够,全面预算管理系统性与规范性有待加强。(企业全面预算管理应用探讨)

2)全面预算管理组织保障不健全。C公司没有设立全面预算管理委员会,由高管会代之,鉴于管理层相对重视经济业务短期效益,难免存在影响全面预算管理指标的情况。究其原因,C公司对全面预算管理战略性、独立性及权威性的认识及重视不够,组织设置有待优化。

3)全面预算管理信息技术保障不健全。目前C公司全面预算各项数据收集及汇总还是应用EXCEL完成,主要依赖大量手工数据输入和人工核对校验,没有把全面预算逻辑加以固化,使得预算编制周期长、预算调整难度大、执行控制不到位。此问题主要源于C公司对全面预算管理的准确性与时效性要求还有待提高,全面预算管理信息化建设滞后。(企业全面预算管理应用探讨)


2.全面预算编制语言不统一且编制方法运用不科学

1)全面预算编制语言不统一。尽管C公司每年全面预算编制前都会对预算假设、约束指标等做指引,大方向是有的,比如价格体系、促销费单箱等,但指引的颗粒度不够细化,各执行机构在预算编过程中语言不统一,操作形态各异。此问题主要源于C公司在预算编制前对各家分子公司的实际情况未全然了解,没有做出详尽的预算编制假设与预算编制操作指引,各预算执行单位都按自己的理解及以往经验在编制预算。(企业全面预算管理应用探讨)

2)全面预算编制方法运用不科学。C公司全面预算编制方法运用不科学,增量预算仍是主流,且预算编制中拍脑袋现象、闭门造车现象依然存在。此问题主要源于C公司各级预算组织单位没有及时有效对各预算事项做深层次调研,以历史经验观为主在选择预算编制方法,且未能根据市场的变化及公司的发展灵活调整预算编制方法,预算编制中还存在有意识植入预算松弛来降低预算执行中的不确定性。


3.全面预算分析实用性差且预算控制有待加强

1)全面预算分析实用性差。C公司全面预算分析目的性不明确,各预算执行单位之所以做预算分析大多是为完成上级布置任务,财务提供分析与业务需求分析脱钩,两层皮现象严重。究其原因,C公司全面预算分析未成体系,没有建立相对统一的分析模式,且全面预算分析未有效建立在实际业务需求之上,分析泛泛,大多数分析点都局限于表象,未挖掘到深层次的原因,不能有效指导和促进业务开展。

2)全面预算控制有待加强。C公司全面预算控制意识薄弱,未做到全员在实际生产经营过程中实时与预算做比较,预算控制方法也比较落后,还是采用先将实际经济业务数据手工填到EXCEL表中,然后将预算数与实际数通过手工计算进行对比控制,准确性和及时性都得不到保障。究其原因,一方面由于C公司各级预算组织对预算控制的重视度不够,员工参与积极性不强,甚至存在有些部门消极对待、敷衍了事;另一方面在于C公司全面预算管理信息化程度不高,全面预算管理应用工具落后。


4.全面预算考核内容不完整且考核结果应用效果欠佳

1)全面预算考核内容不完整。C公司全面预算考核内容仅体现在对目标完成情况的考核,考核指标单一,且C公司没有对全面预算组织工作实施考核,全面预算考核内容不完整,不利于全面预算管理工作长效机制的发挥。此问题主要源于C公司全面预算考核体系不健全,过渡关注短期效益,全面预算考核指标局限于财务指标,加上考核指标未有效分解到各预算执行单位的各下属部门及各基层员工。

2)全面预算考核结果应用效果欠佳。C公司的全面预算考核与业绩指标关联,考核结果应用主要体现在年终奖发放上,业务部门年终奖仅受销量指标完成情况影响,导致为了达成绩效采取短视效应措施。职能部门基本根据职级来确定年终奖分配系数,职能部门员工没有预算执行好坏的压力,存在事不关己高高挂起现象。此问题主要源于C公司全面预算考核结果应用面不充分,预算执行情况及预算达成结果没有有效与考核指标结合,预算考核未能充分调动员工工作积极性。此外全面预算考核的透明化程度不高也在一定程度上影响了考核结果的应用效果,全面预算考核结果一般是上级知道下级的情况,别人做的怎么样相互不知道,各自看不到差距与改进方向。(企业全面预算管理应用探讨)


C公司全面预算管理应用问题解决举措


1.全面预算管理制度保障、组织保障、信息技术保障不健全应对举措

全面预算管理制度包括组织体系、编制制度、执行和控制制度、调整制度、分析和报告制度、预算考评制度等。组织体系涵盖层次有决策机构、工作机构、执行机构。信息技术包括实施全面预算的各项信息系统与技术支持。

1)健全制度保障。鉴于完善的全面预算管理制度不仅能清晰呈现全面预算管理整个流程,还能明确各部门、各岗位的职责,明确各环节的授权与审批权限,促使全面预算管理有效落地实施。C公司需增强全面预算管理的系统性与规范性,进一步完善全面预算管理相关制度,制定详尽的全面预算管理工作手册,提高预算管理制度的实操引领作用,保障全面预算管理工作更加规范与顺畅。(企业全面预算管理应用探讨)

2)健全组织保障。企业全面预算管理是考量及跟踪企业经营绩效,确保实现战略目标的管理机制,预算管理的过程实际也是量化地分配企业资源的过程,故C公司应设立兼具战略性、独立性、权威性的专门组织机构来负责全面预算相关工作,从组织上协调和监督在全面预算管理过程中发生的不可预见的突发事项,比如C公司可参考设立一个对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的决策机构。

3)健全信息技术保障。C公司需跟上大数据时代的发展步伐,加强信息化建设,提升预算管理全过程的准确性及效率。C公司引进适合自身的融智天全面预算管理软件,全面预算管理信息化建设不仅要满足公司各层级需求,也需覆盖生产、供应、销售、研发各方面以及所有分子公司及其下属部门。全面预算管理系统可建立在统一的信息平台之上,完善好ERP系统、供应链系统、0A平台、报账系统等,将这些相关联的信息系统与全面预算管理系统实现一体化集成。(企业全面预算管理应用探讨)


2.全面预算编制语言不统一且编制方法运用不科学应对举措

鉴于预算编制是全面预算管理非常重要的一环,编制语言的统一性及编制方法运用的科学性很大程度上决定着全面预算编制的准确性。

1)统一全面预算编制语言。C公司面预算管理的组织机构和工作机构要建立长效沟通机制,对各预算执行机构的实际业务情况及预算管理实操情况做全盘摸底、调研、分析及总结,并在此基础上制定出详尽的、实操性强的预算编制指引,尽可能统一全面预算编制语言,让各执行单位有共同语言基础。

2)科学运用全面预算编制方法。C公司各预算执行单位在预算编制开始之前需要对当地市场份额、市场占有率、客户偏好及竞品动态等做深入调研,并按照不同经济责任范畴确定不同科目类别在预算编制时采用什么样的方法。比如,随着原材料市场价格、工艺水平及生产流程等越来越透明,以及各部门岗位职责与业务开展情况越来越清晰,对原材料市场价格、生产工艺流程、业务拓展经费等做充分调研与分析后,C公司部分预算科目可采用零基预算法代替目前使用的增量预算法来编制预算会更科学。(企业全面预算管理应用探讨)


3.全面预算分析实用性差且预算控制有待加强应对措施

全面预算执行阶段包括全面预算分解、分析、控制及调整,其中全面预算分析起着预防、控制、评价及预测作用,而预算控制则能促使日常经营朝着预算标准开展,因而提高预算分析实用性及加强预算控制意义重大。

1)提高全面预算分析实用性。C公司需明确全面预算分析的目的,建立统一分析模式,将分析要点、分析程度、分析方法等加以规范;此外预算分析要切实结合实际业务,分析员需广泛深入一线,密切和各个部门沟通,了解业务实质,了解业务需求,从财务层面延伸到业务层面寻找动因,给出相应纠偏措施,并形成有效预算跟踪反馈,使预算分析真正起到提高公司经营效益的作用。(企业全面预算管理应用探讨)

2)加强全面预算控制。C公司需自上而下加强对全面预算控制的重视,将实时预算控制深入每位员工心中,将各项预算控制责任落实明确且规定到位,实现全员参与,调动全员积极性;其次需加强信息技术应用,引入先进预算控制工具,确保全面预算控制全过程记录完整、预算控制及时有效,提高预算控制的刚性;再者需提升全面预算控制的广度,产供销研、产品结构、工厂产能、项目建设等公司经营的方方面面都要控制到。


4.全面预算考核内容不完整和考核结果应用效果欠佳应对措施

全面预算考核及结果应用恰到好处的话能起到明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评级以及提升管理水平的作用,因此健全全面预算考核内容及提升考核结果应用效果是全面预算管理的重要环节。(企业全面预算管理应用探讨)

1)健全全面预算考核内容。C公司一方面需建立完善的全面预算考核体系,制定详尽的考核流程、操作性强的考核指引、多维度的考核指标等。其中多维度考核指标需要根据不同预算执行单位的发展与管理阶段选择不同的绩效考核指标,既要有财务指标,也要有非财指标,以减少短期绩效提升手段。另一方面,由于全面预算考核的内容不仅包括对目标完成情况的考核,还包括对全面预算组织工作的考核,故需重视全面预算管理各环节的工作质量评价,实施对全面预算组织工作进行考核,由考核主体对责任主体执行情况进行打分考核,促进全面预算管理工作水平的提升。

2)提升全面预算考核结果应用效果。C公司可以优化全面预算考核结果应用面,考核结果不仅与年终奖挂钩,建议要细化到与每位员工的月度、季度薪酬紧密挂钩,将预算执行情况及预算达成结果与考核指标有效融合,规避考核形式主义、考核不痛不痒问题。另外,C公司可以提升全面预算考核透明化程度,将各预算执行单位或执行单位下属各部门的考核指标及实际达成情况定期公布,鼓励加强内部交流,看到差距,分析原因,不断改进。通过上述方式以提升全面预算结果的应用效果,更好实现全面预算考核指标与商业计划及业绩合同的同步。(企业全面预算管理应用探讨)

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