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全面预算——企业内控的“引路人”

全面预算管理是当代企业发展过程的引路人全面预算管理通过对企业产品、资金、人员等行为进行计划、协调、控制激励,实现内部资源的有效配置,在内部管理中发挥核心作用。全面预算已经在企业的日常管理中成为企业发展的一把双刃剑全面预算管理做的好可以帮助企业良性发展,否则可能使企业成为腐败的温床,滋生各种不良现象,为企业的未来的发展埋下定时炸弹


全面预算管理


全面预算在企业管理过程中存在的问题


1.全面预算流于形式,过程执行力微弱

目前,全面预算在企业的内控管理过程中存在很多误解,有的认为预算是简单的数字预测,将领导满意的数字填上即可;有些人认为预算时财务部内部的工作与自己所在的部门无关;有些人认为预算管理对企业未来的规划实现没有任何意义。


2.预算目标不清晰,目标短期化

企业高层管理人员对全面预算工作重要性认识不足,使得企业战略目标的制定过于形式化,没有保持预算目标指标完成的连贯性,从而引发企业员工对预算目标缺乏数据联系性,导致预算结果和实际运行结果差异较大。


3.预算及时性差,导致全面预算数据无说服力

为了部门的利益人为调整预算数据的合理性,对公司的经营产生不利影响,掩盖了公司经营中存在的问题,造成资源分配上的不合理,导致公司管理层的决策失误,从而使全面预算数据缺乏说服力,失去了预算的公正性和权威性。


4.全面预算缺乏有效的控制体系

目前,国内企业普遍没有建立有效的全面预算管理制度,大多数企业的预算编制和实施都是由财务部门一手包办,其他部门和人员一概不参与,从而导致全面预算工作在真正开展实施过程中碰到很大的阻力,也缺乏可操作空间。


5.绩效考核不全面,导致全面预算失败

在实际工作中预算管理实际结果与计划差异甚大。某些企业只在年终对员工进行一次预算考核,日常工作没有对考核指标进行及时的反馈,相关责任指标没有落实到位,或者较为宽大的预算数据,导致某些部门的人员年终突击花费,造成预算内资金浪费,奖罚不分明,预算工作难以在企业日常管理中推进。


另外,企业全面预算通常仅考核了部分财务指标,而基本忽略了对其他非财务指标的考核,不能全面反映企业的运营情况,对员工的业绩考核覆盖面不够全面,打击了员工的工作积极性。


推进全面预算管理的控制建议


1.构建全面预算的组织架构

全面预算管理委员会代表着全面预算工作的权力机构,其主要成员包括:董事长、总经理、财务总监、各部门及子公司负责人等。主要负责企业发展战略目标的制定,相关预算目标、程序、方法等和预算相关工作的审议。


2.建立全面预算管理制度

由预算管理委员会制定《公司全面预算管理制度》,主要内容包括:

1)全面预算的目标和预算范围;2)全面预算的组织架构;3)全面预算的内容以及相关表格;4)全面预算的编制原则和依据;5)全面预算的编制程序;6)全面预算的执行和控制;7)全面预算审议、批准和调整;8)全面预算的考核和奖惩。

作为补充内容,应根据企业特点和管理层要求,逐步制定各种全面预算管理规范和条例,全面预算管理制度原则中一经制定不再调整,而预算编制说明等可以根据宏观经济中企业实际经营活动开展情况进行必要和适当的调整,对预算考核指标的设计也可以定期因需改变。


3.采取多种模式相结合的预算编制方法

全面预算管理编制的原则:自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总,对不同的预算项目,结合采用固定预算、零基预算和弹性预算等多种编制方法,避免单一编制模式的缺陷性。例如销售预算、生产预算,采取以当前条件下业务量为基础,参考往年历史实际数据,在预测增量数据时候,采取弹性预算编制方法;对于企业规模和人员规模、资金规模相关的各种期间费用等可以采取零基预算管理方法,在参照历史数据的前提下,根据企业实际情况灵活编写。



4.对企业的全面预算管理进行信息化、智能化

利用融智天全面预算管理软件的灵活性,采取多组合手段控制预算消耗,如预算预警和预算整改相结合,按照总额/明细维度控制,按照总账/明细账控制,采取任意周期的预算控制等。各项费用在预算执行中按条件进行控制,增强预算控制的灵活性,减少不必要的费用调整。即减少了人工预算的出错率,也提高了企业全面预算管理的可行性。



企业全面预算管理对提升企业管理水平,实现企业战略目标起着积极的推动作用。只要企业管理人员正确认识到预算过程中存在的问题,采用积极的应对方式,使全面预算作为企业管理引路人的作用充分发挥,企业的宏伟战略目标一定会实现。

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