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全面预算管理存在的问题对策与分析——以ABC公司为例

全面预算理,作为实现企业预定期内的经营目标和战略规划的有效管理手段,通过预算编制可执行的预算方案、适时预算控制与定期预算执行分析等方法,提高企业对经济活动的预见性、有序性与有效性,为财务管理与控制搭建了一个有效的平台。ABC公司实施全面预算已有多年,由于思维的固有化等原因,全面预算管理仍存在一些值得思考和改进的方面。


全面预算管理


全面预算管理工作存在的问题

1.全面预算管理基础工作有待完善

ABC公司的部分下属公司在全面预算管理过程中,尚未建立起适合本企业经营管理特点的全面预算管理制度,或者缺乏预算管理流程,无制度可执行或制度执行流于形式;公司部分员工甚至高层领导对预算的认识片面化,不够重视;公司极少组织和全面预算管理相关的培训和学习,未能让领导和员工真正认识到全面预算的重要意义。


2.全面预算管理的预算编制水平有待提高

ABC公司采用的预算编制方法,主要是增量预算,该预算编制方法不能拥有启发新观点和提高收入降低成本的动力;公司快速发展,行业并购重组加快,业务部门缺少高层次全面预算人才,致使一些下属公司的全面预算编制主要由财务部门完成。全面预算管理无法真正地实现全面预算的系统性以及资源的优化配置。


3.预算管控和执行分析的力度不够

ABC公司的职能部门很少参与到下属公司的预算全过程中,预算大多是集团财务与下属财务对口,并没有从业务口径方面实现预算的全过程管控;预算执行分析侧重于财务数据分析,对业务数据的关注极少。在常规的预算执行分析中,比较偏重于预算的事后分析控制,缺乏预算的事前和事中控制,没有真正达到通过分析及时纠正预算偏差的效果。


4.预算考核和激励效果不明显

ABC公司在绩效考核时,有些下属公司会主观地认定其预算不能完成,是客观诱因或者外界干扰导致的,强调外因而忽视内因,而外因在考核的时候作为不可预见因素剔除。没有形成完善的奖惩机制,员工没有执行动力,激励效果不明显。


提高全面预算管理工作质量的对策


1.进一步完善全面预算管理工作机制

第一,预算管理委员会全面负责预算的组织、审批、协调等各项工作,管理委员会下设预算管理办公室,负责预算相关事宜,并明确各预算部门和单位在预算管理中的职责。高层领导要把预算管理作为企业管理的一项系统工程加以重视,树立以集团战略为基础实施预算管理的理念,并要直接参与。

第二,制定和发布有关全面预算管理的各类制度,已制定的制度还要不断修改与完善,使之与ABC公司发展相适应,通过多次宣传与严格的制度执行,确立预算管理在企业管理体系中的核心地位。

第三,组织相关人员进行分门别类与有针对性的培训。使全体财务人员对预算的认识更加清晰,对预算的编制方法、实施思路有更加深刻的理解,真正做到将预算管理贯彻于生产经营中。

第四,在建设全面预算管理信息系统工作中,应加强全面预算历史数据库的建设,妥善保管历年预算数据,加强预算管理基础工作。


2.建立预算编制模型与编制流程

应建立基于业务类的预算编制模型与编制流程。

第一,强调预算编制的合理性,而不是一概的准确性,追求判断的精确性而非直接追求预算编制本身的精确性。

第二,运用作业成本法分析各预算变量之间的逻辑关系,并以此为基础设立预算项目及其相互之间的运算关系;一切预算项目的编制与控制必须符合业务逻辑,基于业务逻辑与工作关系逻辑设置预算项目及其计算关系;在业务预算环节全部使用业务语言,尽量避免出现财务语言,以提高预算编制的合理性。根据业务逻辑列示预算项目金额的计算过程,将预算编制中的参考因素尽量量化,增加计算与说明区,最大程度提高预算编制模型的自动化程度,尽可能扩大自动计算的范围,减少预算编制的工作量,提高预算编制的效率。

第三,以零基预算为基础,辅以增量预算,适当参考历史数据。强调预算项目与金额的必要性与合理性,促进过去经营中存在问题的逐步纠正。

第四,统一预算管理、财务核算、统计数据与经营分析中的数据口径,建立三位一体的数据分析框架。

第五,设立检查公式,以减少预算编制中的计算错误,提高编制效率。

第六,发布预算编制指引,对预算编制流程及预算编制要求进行详细地规范、解释与说明,使得下属公司能够有序不紊地开展工作。


3.强化全面预算的执行和控制工作

各预算单位应严格按照下达的预算执行,不得随意超预算额度或新增预算项目。除不可预见费外,其他预算费用项目均应专款专用,严禁混用。预算额度或经审批的预算外项目申请,是执行预算的必要控制条件,但不是充分条件。在实际预算执行中若发现所编预算项目不必要,则该项预算不得执行。ABC公司的职能部门应参与到下属公司的预算事前、事中和事后管控,从业务口径对其预算进行监督。加强预算分析中的财务分析和业务分析之间的联系和互动。


4.通过预算考核,强化预算管理效力

预算考核的目的是为了切实保证公司各项预算指标的顺利完成,是全面预算管理实现价值创造的重要环节。

第一,全面预算考核不仅是对ABC公司各部门各单位的业绩考核,还应将其作为各单位负责人和财务负责人绩效考核的主要内容之一。

第二,重视全过程考核,考核中以预算执行效果为重,辅以考核预算编制管理质量,两部分分别评分,并执行不同的评分办法。

第三,影响ABC公司预测数据准确性,或存在预算分析时对超过合理波动的预算项目未进行说明、未对异常因素进行说明量化等不利于公司预测数据的情况发生时,考核应给予扣分。

第四,重视预算的激励作用,对于执行好的部门和公司,应给予一定的物质奖励,员工才能更有动力地为公司服务,创造出有利于预算管理推行的良好氛围。


5.将全面预算与其他管理工作相结合

第一,完善全面预算管理系统,充分利用信息化全面预算管理平台,推行精细化的现金管理,提高资金收益,还能充分发挥预算和资金的价值创造功能。优秀的全面预算管理软件可以将企业战略、业务计划与预算高度整合,助力企业推行全过程、全方位的预算管理,例如北京融智天的全面预算管理软件,他们根据企业经营特点,分别设计销售、生产、采购、研发以及日常管理业务等方面的预算管理模型,并梳理各个预算业务之间的数据关联关系,建立业务预算、资本预算、资金预算和财务预算联动的、一体化的预算管理模型,并可在其中进行简便、直观、快速的维护。

第二,由财务部主导的全面预算管理工作与人力资源部主导的绩效管理工作,两者各有方法,各有侧重。但是在信息化、部门合作要求越来越普遍的今天,两者的管理目标越来越趋于一致,管理方法已经可以相互渗透、融合并相辅相成。ABC公司如果能将各自分管于两个部门的预算与绩效有机结合起来,一方面,用绩效控制来实现预算控制,另一方面用绩效考核来实现预算考核,不但能解决在预算的执行过程中控制不足的问题,还能够促进绩效管理与经营目标整体协调、高度统一,进而形成公司更高效率的管控模式。


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