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企业集团全面预算管理研究--T公司为例

与单个企业相比,企业集团的管理环境更为复杂,其不仅具有产权联结性、组织层级性、多元法人性、规模经营性等特征,而且业务经营的领域宽、横跨地域广。全面预算管理作为企业内部控制管理核心手段,兼具控制、激励、评价等诸多功能,是现代企业管理的重要内容,尤其对于大型企业集团,更是如此。拥有完善的财务预算管理体系,成熟的全面预算编制,已经成为大型企业集团在日趋激烈的市场竞争中取胜的关键。

企业集团全面预算管理


T企业集团概况

T企业集团是一家集生产、销售、配送、科研等为一体的、多元化经营的工业加工制造行业,拥有多家全资、控股和参股企业,其全资子公司是一个物流公司和两个制造企业,采取战略管控与经营管控相结合的管理模式。


T企业集团预算管理的实施情况

1、预算管理系统。T企业集团以全面预算管理系统为核心,并辅之以集成ERP信息系统。通过采用全面预算管理系统进行全面预算的编制、审核、下达,同时采用全面预算管理系统进行全面预算的控制、分析、考核,进而有助于T企业集团全面预算管理预算编制、执行、结果反馈分析及评价考核等各个管理环节的落实。

2、预算组织体系及编制方式与流程。T企业集团根据管理需要,建立严格的预算组织体系。结合行业市场形势,以税收利润为起点,采用上下结合、分级编制、归口审核、逐级汇总的预算编制方式,制定下年度成本费用、利润、税收等预算指标。

3、预算调整与分析。T企业集团的预算调整环节,分为中期预算调整和日常预算调整。中期预算调整在全面预算管理系统中进行,每年6月份启动。T企业集团根据整体生产组和关键项目运营季度进行预算分析,及时发现预算执行偏差,并采取预算调整措施。



2015年,T企业集团的收入项目、利润项目和税收项目实际执行预算已达到并超过了既定的预算目标,销售成本、管理成本和财务成本也得到有效控制,投资收益、外部收益预算指标较为合理,但与预算仍有一定差异。

1报告了T企业集团2015年主营业务收入预算的执行情况,现分项分析如下:

第一,实际销售主营业务收入比预算少17亿7400万元,销售额增加13亿8900万元,价格变动减少32亿900万元。主要产品实际销售额低于预算额,每单个产品的售价下降2.82元,最终导致T企业集团整体的销售收入低于预算收入。

第二,T企业集团销售总量增加的同时,主营业务成本降低了6亿8700万元,业务成本较上年整体减少了4.32亿元。

第三,实际销售成本比预算少1亿9400万元。主要是由于调整和优化了产品的物流运作模式,降低了运输成本,并大力推进检查和节约,使得一些成本得到了很好的控制。

第四,实际实施的管理费用比预算减少5亿2400万元。主要对车间设备实施维护,致力于降低维修费用。同时,在企业研发过程中,强化成本意识,降低试生产成本,极大地提高检验成本,控制了部分管理费用。

第五,财务成本的实际执行反映在利息收入上,比预算多出5200万元。其主要原因是企业进一步合理地将资金分配到企业内部,增加了资金的投入。

第六,实际投资数与预算数相比增加了6亿4200万元。今年年底,股市继续上涨,超过预期的增长速度。公司投资的上市公司净利润在衡平法上的投资在年底大幅增加。

第七,实际执行数与预算外收入相比增加了8400万元,主要是拍卖和置换固定资产的销售,上一年度的退还贷款和处置店铺的收益。

第八,营业费用实际支出比预算增加1亿9800万元,主要是由于上一年累计处置资产积压所致。


T企业集团预算管理实施的成效

1、专业的全面预算管理系统T企业集团采用全面预算管理系统与ERP信息管理系统的有机结合。在预算编制与预算审批环节,极大地减轻了预算管理人员的工作量,提高了预算编制的效率和预算执行效果。

2、完善的预算组织体系,规范的预算管理流程。T企业集团构建完善的全面预算管理体系,正确定位企业内部组织与全面预算管理组织之间的关系。强调企业增值的有效运作模式,删除或削弱不增加价值的业务活动,优化企业集团资源配置。

3、重视预算沟通,提倡全员、全过程、全面的预算管理观念。T企业集团的预算沟通环境,贯穿整个预算管理的全过程。T企业集团注重预算组织上下级、左右级间的横纵向沟通,促进部门之间的相互理解协作,减少信息不对称等情况。


T企业集团预算管理存在的不足

1、预算管理过程不规范。T企业集团的预算编制、预算考核和预算分析环节多基于历史数据,没有太多与业务量直接相关的预算。预算编制的主体并未覆盖每个业务部门,尚处于财务部门一战状态。

2、预算考核不科学。T公司预算考评只考核执行结果,缺乏对预算管理的过程考核;仅考核企业领导班子,缺乏对预算编制部门、归口管理部门的考核;考核评价过程未实现信息化,考核工作量大、出错率高、周期长、结果对比性差。

3、缺乏全面参与全面预算管理的观念。企业内部尚未形成全人员、全过程、全方位的预算管理理念,未达到深入人心的程度,致使企业集团的全面预算管理的作用不能有效发挥。


集团预算管理的对策建议

1、预算管理观念方面。树立全员、全要素、全流程的全面预算管理理念,将全面预算管理思想渗透到企业投融资和日常经营活动的各个环节,加强对子公司的科学指导,合理分配预算工作,形成整个企业集团的预算文化。

2、预算组织体系方面。结合多法人、多结构、多层次的特点,有必要建立完善的多层次企业集团预算管理组织体系,以保证企业集团预算管理工作的顺利实施。

3、预算管理过程方面。结合企业自身特点和战略目标,打破传统的预算管理模式,推进预算管理各个环节科学合理地实施和运行。


预算管理应以战略为起点,从作业活动出发,合理配置资源,有效保障集团目标的顺利推进;预算编制要实现方法多样化,提高预算编制指标的科学性和质量;预算沟通应贯穿于全面预算管理的全过程和各个环节,实现集团内部、母子公司、子公司与子公司之间的充分交流,降低预算沟通成本,促进部门间的理解与协作,调动企业集团整体工作的积极性;发挥预算文化对预算管理的促进作用。

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