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突破全面预算管理难题:产品结构预算控制

产品结构预算控制

如果说价格控制和销量(客户)控制,更多是着眼于完成年度销售预算的话,那么产品结构控制更多是为了完成未来年度销售预算,是企业调结构、补短板的重要控制手段。企业需要通过不断提高战略产品(服务)的比重,来实现战略调整或转型。因此,在预算编制阶段,首先需要根据企业自身产能和外包产能,以及未来的战略目标来确定产品结构和预算控制方案。

业务人员在自然状态下会倾向销售成熟产品,因为其个人短期的投入产出比更高,因此,需要通过绩效考核进行引导。

对于单业务部门(产品线)的企业,可以通过提高战略产品考核系数或降低成熟产品考核系数的方式来激励业务人员加大战略产品(服务)的推广力度。比如,同样是100万元的销售额,成熟产品最终按80万元进行考核,而战略新品则按150万元进行考核。 

对于多业务部门(产品线)的企业,经常将交叉销售额或交叉销售率纳入考核,以老产品线带动新产品线,以老业务部门带动新业务部门。交叉销售有两大好处,一是可以提高客户的粘性,降低客户流失的可能性;二是可以降低边际销售成本,提高利润率。

实行交叉销售的企业,一方面需要考虑通过自主研发、并购和战略联盟等方式,丰富产品线;另一方面,需要通过加大培训力度来提高业务人员交叉销售的产品知识和销售技能水平。因此,企业在编制预算时需要考虑将交叉销售预算与研发预算、投资预算和培训预算等进行联动,确保交叉销售策略的有效实施。

销售预算的控制核心是通过改善过程性和业务性的指标,最终实现财务性和结果性的预算指标。但预算管理不存在一套“放之四海而皆准”的黄金标准。企业可以根据本文所阐述的销售预算控制基本逻辑,并结合自身的行业特性和管理模式制定具体的控制方式。比如工程项目类企业就无法建立产品基准价格来进行价格预算管控,而需要以毛利率作为管控对象。当项目预计毛利率高于标准毛利率时,就可以简化投标报价审批程序;而当项目预计毛利率低于标准毛利率时,则需要根据金额大小上移审批权限。

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