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从费控到业务管控:销量(客户)预算控制

销量预算控制本质上是对客户进行管理,因此,需要与销售管理和内控工作充分结合。在预算编制环节,首先需要根据过去一年的销售情况和对未来年度的预期,对现有客户进行评价及分类,并针对不同类型的客户分别制定预算控制方式。

(一)适用所有客户的控制

预算编制时,业务部门经常会反馈客户的需求没有办法掌握。本质上,这是管理粗放最典型的特征。好的管理应当是思考如何才能掌握客户需求,例如加强对客户拜访频率和客户档案的管理等,而不是采取“脚踩西瓜皮”的策略。

预算编制前,企业需要根据客户评价和分类结果,以及销售团队的时间资源,确定各级客户的拜访频率和相应的业务管控。客户级别越高,拜访频率也应该越高,比如大客户需要每周拜访,末级的小客户只需要每个季度拜访一次即可。每个客户的预算拜访次数作为后续业务人员月度工作计划和考核的依据。如果现有业务团队的时间资源不足,则需要考虑增加业务团队的招聘计划及其配套预算。

客户档案的内容既要包括客户基本信息、授信信息、历史交易信息,还要记录客户内部的决策相关人员及决策路径、潜在业务机会跟进记录、潜在业务机会预计合同金额、潜在业务机会成交概率(根据销售漏斗的不同阶段)等业务相关信息。

在预算编制阶段,可以通过概率预算,编制现有客户和潜在客户的销售预算,即赋予不同阶段的各业务机会以不同概率,并乘以潜在业务机会预计合同金额,汇总所有业务机会金额即得到年度预算金额。

在预算执行和分析阶段,可以通过销售漏斗实时掌握按客户、产品等维度统计的潜在合同金额及其与预算的差异,并针对具体客户或产品分析差异产生的原因;同时,也可以对各阶段的概率重新进行评估。客户档案的内容要求则可以倒逼业务人员的日常工作,指导业务人员定期拜访客户时进行相关业务信息的收集和整理工作。

此外,客户满意度、客户投诉率等指标也是很好的先导性业务指标。在预算编制环节,除了相关销售费用预算,很难显性地体现这类指标。但企业可以在预算分析环节,分析这类指标与销售收入的相关性,提前预判未来的销售趋势,并采取针对性措施改善客户体验感。

(二)大客户预算控制

按照二八原则,80%的销售业绩和利润来自于20%的客户。因此,大客户的预算控制对实现销售预算至关重要。

在开始编制年度预算前,需要选定大客户、确定客户经理、确定年度业务目标,并针对每个大客户制定专门的开发维护计划。大客户开发维护计划至少应当包括业务目标、如何接近客户中的关键决策人物、需要获取哪些资源、如何和何时获取这些资源、资源价值的量化和分配等。大客户的数量和每个大客户的业绩都需要考虑纳入业务部门的绩效考核方案。

在预算执行阶段,需要重点关注大客户的预算执行情况。当某个大客户业绩出现大幅下滑时,需要考虑更换目标大客户,并调整相关的开发维护计划。

大客户管理从客户的角度看就是供应商管理。通常企业也会对供应商进行分类分级管理,比如划分为合格供应商、优选供应商和战略供应商等。企业需要通过监测和考核大客户渗透率指标来提升级别。所谓客户渗透率就是客户向企业的采购额占同该客户同类产品或服务总采购额的比率。这个比例越高,说明客户对企业信赖程度越高。当然,其负面含义在于这个客户的增长潜力存在瓶颈。因此,业务人员应该研究和重点关注该客户的发展规划,并协助客户进一步提升其竞争优势,并进而扩大其市场规模。

(三)其他老客户预算控制

本着成本效益原则,其他老客户的预算控制可以作一些简化。

在预算编制环节,对于一些风险度较高的客户,需要考虑压缩业务规模,直至停止业务往来。相应地,风险客户业务的压减率需要纳入绩效考核方案中。

在预算执行和分析阶段,则需要对重复购买率、客户流失率等业务指标进行跟踪。对于一段时间没有业务往来的休眠客户,需要考虑通过拜访、促销等手段来激活客户。对于已流失的客户,应结合客户投诉等情况,分析客户流失是产品的原因,还是服务或其他的原因。(推荐融智天全面预算管理系统)

(四)新客户预算控制

完成老客户预算后的销售目标缺口,需要通过新客户开发计划进行弥补。

在预算编制阶段,企业应当将建立销售漏斗模型,将新客户开发过程分解为从接触潜在客户到最终成交的几个阶段(里程碑),并通过历史数据分析,计算每个阶段平均的客户转换率和新客户的平均交易额。各阶段的潜在客户数量和客户转化率指标则可以考虑纳入绩效考核方案中。

在预算执行和分析阶段,各阶段的潜在客户存量和平均转换率是重要的月度监控数据和绩效管理指标。当数据偏差较大时,需要分析其原因是潜在客户的质量问题、销售团队人员流失问题、拜访频率问题还是销售团队销售技巧问题,并采取相应的应对措施。例如,当分析后,确定是潜在客户的质量较差时,则可以采取更换广告投放渠道、发展区域代理商等措施进行应对。

潜在客户签约之前,需要对其进行新客户准入评审,其目的是为了防止后期的收款风险以及潜在的坏账损失对利润预算的不利影响。

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