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预算管理基础弱,预算编制准确性低,怎么解决?

全面预算管理作为企业管理系统的一部分,在优化企业资源配置、强化战略与执行的联结、防范公司经营风险等方面有着突出的作用。一般来说,渡过初创阶段的企业都需要建立健全的全面预算管理体系,从而形成一套固定的运营规则,支撑企业经营运转。

融智天近几年服务了1000多家企业的预算与成本控制咨询项目,接触到大量客户,普遍情况都是:预算管理基础弱、预算编制准确性低、对于预算管理没信心...融智天将就上述问题进行总结理解,并提出应对策略。

问题一:预算管理基础弱

预算自20世纪90年代中后期引入中国,发展至今已经积累了很多的经验。融智天结合近几年服务的客户来看,管理基础较弱的企业,其预算管理基础仍然较初级。主要表现有:预算管理责任中心尚未建立,各级预算管理机构的职责界定尚不明晰,预算指标体系有一些关键指标但是有层次的指标体系尚未建立;没有根据不同的预算内容去灵活采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等不同的预算编制方法等,预算控制不灵活。

融智天认为,最好的解决办法就是,引入外部机构或实施全面预算管理软件,快速地构建科学的全面预算管理体系,加强目标初设-预算编制-预算执行-预算分析-预算调整-考核与评价全环节的培训,同时加强对销售预算、生产预算、存货预算、采购预算、资本预算等不同预算内容管理方法的认识。

问题二: 预算编制不准确

预算是对于预期要达到经营成果的数字化表现,既然是预测,预算就存在有可能与实际情况相偏离的情况。融智天认为,原因主要包括:业务没有定型,市场处于打游击的状态;市场格局出现大的起落,但事先没能预测出这种趋势;组织架构、核心产品进行了重大调整、没有历史数据做参考;关键财务数据由上级拍板定夺,预算据此编制,不幸的是上级拍板数据严重脱离实际, 影响预算编制准确性;经营层有意打埋伏,让预算更宽松,以便得到较好的预算分数。

预算涵盖的内容众多,想要做到完全准确、与实际数接近一致是有难度,企业只能是通过持续优化,使得预算数与实际数的偏离情况缩少,预算管理更加精细,能更加准确预测到未来经营环境、经营成果。同时预算编制审核时,审核小组应对市场环进行反复评估以避免预算松弛,减少人为主观因素影响;允许不同预算内容准确率不一,对于常规性业务如费用预算、人工预算、成熟产品预算等可以参照历史数据以提高预算编制准确性,对于随市场波动的业务如销售预算、采购预算可以实行滚动预算,将预算期与会计年度脱离开,随着预算的执行不断延伸补充预算,逐期向后滚动,提高预测准确性。

问题三:预算管理无用

预算编制耗时耗力,并且编出来后与实际差距很大,超预算时有发生,导致有人会怀疑预算的作用。尤其随着企业对于一些柔性的管理要素重视,如企业文化建设的重视,员工积极心理对于工作效能改善的关注,预算好像只会限制员工手脚,影响工作积极性。

融智天认为,如果引进全面预算管理软件,或许可以克服上述困难,比方说:

一是能帮助企业进行预算控制。进行成本费用控制如办公费、差旅费、市场开发费用、采购成本控制是预算最基础的应用,预算是员工与企业一种契约,如果没有这种契约,员工花钱就会大手大脚,企业管理失去控制,有了预算就可以合理配置资源,把钱用刀刃上,让员工在框定的额度内做成事。

二是预算也能帮助企业掌握与目标的差距。借助预算管理软件进行预实对比分析_通过预算数与实际数的差异分析,针对差距分析原因,制定改进措施,如果仅做同比、环比、结构分析、趋势分析,事先没有预算、目标,那么企业发展就会失去灯塔和方向,目前行进到哪里、隔目标多远就会不清楚。

三是优化配置资源,合理安排资金。企业资源总是有限的,而要做的事情往往又很多,哪些是重点业务需要更多的资源,这些都是要需要提前谋划,把资源投入到最需要的地方。如果提前做这样的安排,心往一处想、劲往一处使,企业更容易形成发展合力。

问题四:预算控制越严越好

当预算执行效率低时,集团人员就要强调预算的刚性,比如无论是项目预算还是费用预算,都需要进行实行单项控制;下属企业每发生一笔业务支出都需提交本部审核;对于超预算事项,无论超出多少,都要提高审批权限到总经理审批。

乍一看,好像把所有的事情都抓住了,风险就控制住了,然而实际情况相反。会产生什么后果呢?进行单项控制后,容易造成审批流程过长,员工做事的耐心程度低等问题。

融智天认为,预算管理不能一刀切,预算管理的刚性需要根据企业发展阶段、所处行业、预算内容来掌握:

一是动态环境下宜“柔”、稳定环境下宜“刚”。如果企业处于萌芽期或者发展期的产业环境中,未来的不确定程度高,市场和需求的变化都不易预测,这种情况下应强调预算的“柔性”,预算管理主要起减少经营不确定性的作用。如果企业处于成熟的产业环境中,未来的透明度大为增强,就要强调预算目标完成的“刚性”。 

二是年度预算宜“柔”,季度、月度预算宜“刚”。远方可能看不清楚,但脚下却要看得仔细。年度预算的编制可以只有基本的框架和原则,为可能的调整留下空间,但季度和月度预算却要尽可能详细完备,要强调预算执行的“刚性”。 

三是,运营宜“柔”,战略宜“刚”。预算是连接战略与运营的桥梁,主KPI指标(如利润、营业总收入、净资产收益率) 直接关系到战略的达成,是主目标,过程预算指标(如单位消耗、管理费用)只是和战略间接相关,是辅目标。对前者的调整要规定严格的限制条件,一般每年只在7月份调整一次。后者属于企业内部资源相互间的调整,大多属于运营层面的变动,并不影响企业的战略目标,调整频率可以放宽。

融智天认为,全面预算管理需从预算内容、预算指标、责任单位、人员职责、执行程序、管理流程、表单表样、规章制度等方面着手进行筹备,才能保证万无一失。在达到预算管理的最高境界过程中,企业预算管理始终都在持续优化的路上。

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