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全面预算管理案例:让企业全员奔跑

预算早于战略。实质上,预算的产生在战略之前,大到一个国家,小到一个家庭和个人都需要预算。在没有强调战略的年代就开始有了预算活动,所以,造成传统预算与战略联系得并不紧密,甚至将战略置于可有可无的位置。

企业全面预算管理

全面预算管理强调了预算与战略的衔接。现代的全面预算系统将战略目标的分解作为预算的重要组成部分。

其做法是,将战略目标经过若干次分解,形成若干岗位能够完成的具体事项,纳入预算的编制及执行的过程中。有效地将预算与战略相衔接,为战略落地提供了不可替代的桥梁。

因此,全面预算的重要性是非常突出。

因为,企业制定了战略目标就需要落地,如果战略不能落地,就变成了空工楼阁。在前讲战略预测中的销售预测,无论销售预测做得怎么合理,如果没有供应链支撑,没有进行预算,最终是无法交付和落实的。并且还会在管理中带来种种困扰。

因为国内民营企业一直习惯于主观判断,不太擅长定量思维,喜欢“先干事再算账”,“先做游戏再定规则”,不善于“用数据说话”。

的行为方式和经营理念正好与之相反,预算管理的真谛其实就是“用数据说话”,“先定规则再做游戏”。

这种管理理念与行为方式的剧变对每个管理者来说都是挑战,难免引起来自各方面的“抱怨”和“责难”。

最终会造成即成事实的管理。彼得·德鲁克有一句话:“既成事实的管理都是无成效管理”。

既成事实的管理是无效管理

引用《全面预算管理:让企业全员奔跑》一书中非常有代表性的故事。看看大家对预算管理的知识和技能了解多少呢?我们不妨用案例来测试一下:

有个业务员与客户经过艰苦谈判,终于签订合同。合同签完了,双方都很高兴,业务员肯定要请客户吃顿饭。倒不是肚子饿,而是中国人的风俗习惯,其实外国人也一样。饭肯定是要吃的,但公司有规定,业务员的招待费标准是每次不能超过900元。本来业务员也就是想简单招待一下,喝两杯二锅头,没想到客户说业务员小气,签了这么大的合同,不能就喝二锅头,要喝茅台酒。客户既然这样要求,业务员当然也不能拦住。于是几个人高兴,一下喝了两瓶茅台。酒足饭饱之后,业务员去买单,一看账单,眼都绿了,一共花了1700元。饭都吃了,只能付钱结账,开好发票。

第二天业务员来到公司,找来报销单忐忑不安地填写,然后把发票贴在报销单的后面,找部门经理签字。部门经理一看超过了公司规定的标准,就让业务员解释,于是业务员就把事情一五一十地说了出来。

1.如果你是部门经理,你会给签字吗?下面有四个选项:(单选)
A.你是做业务出身的部门经理,特别理解这种情况,签字批准。
B.严格按公司制度办事,不予批准。
C.先报报看,如果会计不报再说。
D.不好说。
2.看完这个案例,请对下列判断作出选择:(单选)
A.业务员请客户吃饭是错误的。
B.部门经理批准报销是错误的。
C.客户喝茅台酒是错误的。
D.会计拒绝报销是错误的。
E.规定900元的报销标准是错误的。
F.谁都没有错误。

全面预算管理案例分析

你选择第一个问题中(B)的可能性不大,因为你也是做业务出身的,很能理解销售人员的苦衷,所以给批准了。业务员也很高兴,一颗吊着的心终于放下了,拿着报销单到了财务部,会计一看报销单超过了规定,于是拒绝报销。

你选择了哪一项?是否选择第二个问题中了“E”?认为制度标准不对。如果你认为900元的报销标准不对,那定多少就是对的呢?其实这个问题永远不会有正确答案。

如果开支不超过900元,肯定不认为900元错误,而且会认为这个标准很好,但是如果开支超过900元,那么肯定认为900元是不合理的,是错误的。所以说人不是真理的化身,而是利益的化身。就像今天的课堂一样,规定9点上课,9点前到的人,不会认为9点不合理,但是9点后到的,可能就会问,是哪个混蛋规定的9点。一个制度的正确与否,利好、利差的人给出的评价是截然不同的。

也许有人会认为,这件事没有人有过错,制度也没有错误,业务员只要开两张发票,问题就迎刃而解了。开两张发票是欺诈行为,在这种情况下我们却选择欣然接受这种欺诈行为。要知道,欺诈是魔瓶里的魔鬼,一旦跳出来,就装不回去了,它会不停地引导人们去做更多的欺诈。这样,一个诚实的良民因为一次招待费被会计拒绝,从此走上了欺诈的道路,而且还会不停地向新来的业务员传授。

本来按公司制度办事,一个谁都没有错误的管理,结果却将一个好人变成了坏人。这是什么管理?是“逼良为娼”的管理,尽管所有管理人员都没有这个主观愿望。那我们的管理到底错在了什么地方?错误就在于它发生的时间是在事后,事后就是既成事实,就是饭已下肚,酒已喝完,钱已经变成发票。这时候不管是对是错,是多是少,已无改正的可能。这个时候你的管理再深入也改变不了这个事实,也不可能取得什么成效。这也验证了彼得·德鲁克说的一句话:既成事实的管理都是无成效管理。

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