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精益财务管理模式的构建少不了全面预算

随着国民经济发展进入稳定性状态,集团公司也必须主动适应新常态的趋势,转变以往粗放式的集团财务管理模式,引入精益管理理念,推动财务管理步入精细化、效益化、信息化的运行轨道。

实施精益化财务管理制度

强化全面预算管理制度

集团公司应强化预算管理控制体系的执行,通过在内部构建全面预算管理体系,实施统一的预算编制流程,来要求各预算执行单位详细编制预算,由财务部审查汇总后上报到集团董事局审批。待审批通过后,按照预算计划开展经济活动,并构建起预算执行责任体系。

同时,集团财务部定期对预算执行单位进行财务检查、财务分析,掌握各单位的财务日常管理情况,增强预算执行刚性。若预算执行单位需要追加预算,要向集团财务部门和总会计师提出申请,并报经上级审批。

在预算考核阶段,集团公司要对所属分子公司的预算执行情况进行考核,将考核结果作为各成员公司经营者绩效考核评价的重要依据,落实相应的奖惩措施,激励各成员公司积极完成预算目标。

健全财务内控制度

实施内部财务稽核制度。稽核要涵盖预算、发票、现金、银行存款、验收单、购置付款业务、付款凭证、存货、固定资产、期间费用、会计报表等方面。

实施内部牵制制度。在物资采购部门,执行严格的采购程序,从制定采购计划到物资验收入库,派专人负责,并定期盘点核对;对负责资金支出、资金收付、现金管理、印鉴保管等岗位实施岗位牵制制度和全面预算管理软件

落实存货内部控制制度。要求各分子公司结合本单位实际情况,明细存货管理制度的实施。存货制度包括验收控制、销售控制、生产领用控制、盘存控制、保管控制等方面的制度,杜绝舞弊问题。

执行审计监督制度

将审计监督重点放在三个方面:

一是内部财务控制制度监督审查。集团审计部门对分子公司财务执行情况进行评价,找出关键风险点并提出建议。

二是日常内部控制审计。对财务活动、信息传递、控制环境等方面进行审查评价,降低集团资金风险。

三是预算管理审计。对各分子公司财务预算执行情况进行监督,与绩效考核挂钩,客观反映经营目标的完成情况。

加强精益化资金管理

强化资金计划管理

根据公司总部下发的经营目标,结合实际情况编制季度资金计划,由财务部汇总审查后,根据公司信用情况调配资金,并对资金使用情况进行监控。在资金计划实施过程中,若需追加大额资金拨付,必须上报到财务部门和分管领导审核。

强化资金筹集管理

采取统一对外筹集的方式强化对各单位的资金管控,不允许各分子公司单独向金融机构借款,必须由集团资金管理部汇总各分子公司筹资计划后,以集团名义开展借贷业务,由分子公司负责还本付息。

设立资金结算中心

对各分子公司的资金收支业务进行统一管理,全面清理分子公司的银行账户,不允许分子公司出现现金坐支现象,并对各分子公司的银行限额进行核定。若超出额定资金范围,可向资金结算中心进行申请,审批核准后通过指定账户实时拨付到账。

完善精益化财务风险管控

集团要重视内部财务风险防控,使财务风险管控体系覆盖到各个风险关键点。通过建立财务预警体系和财务风险监测体系,力避成本上升、销售下降、存货积存、现金流短缺、坏账损失过高等现象。

四、推进精益化财务信息化建设

信息化管理是实施精益化财务管理的重要支撑,集团公司可引进跨组织层级、跨业态的全面预算管理信息平台,在平台上集中管理财务信息和业务信息,实现信息资源化、财务分析、数据集中化和运行网络化,以便于集团公司根据所掌握的信息快速作出财务决策。如使用融智天i9全面预算管理系统,可同时处理预算管理、费用控制、成本管理、资产管理、财务分析、现金管理、报表管理等工作,从而实现对各分子公司财务预算管理的全方位监控。

总而言之,集团公司要结合战略发展需要,在集团内部构建起精益财务管理模式,通过全面预算管理手段实现对各分子公司财务活动的全方位管控,从而提高集团公司的财务管理效率,保障集团公司在新常态下的经营发展中实现战略目标。 

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