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全面预算管理组织架构如何设计?

组织是为了实现某种特定目的而组建并进行相应活动的单元或群体,它具有相应的内部结构,并且可以根据内外环境条件变化调整自身活动。组织的人力、财力、物力的数量和质量,体现着组织的规模和能力,是组织的生命之源。因此,要想建立一个具有自适应能力的、完善的全面预算管理组织架构,至少应该满足以下六点要求:


全面预算管理组织架构要做到内部配合紧密

作为预算管理组织,其内部联系必须非常紧密。我们知道金刚石和石墨都是由碳原子组成,称为同素异形体,它们具有相同的质,但形和性却有天壤之别。在金刚石晶体内部,每个碳原子之间紧密结合,它们相互支持和依赖,形成一种致密的三维结构,因此被称为自然界硬度最大的单质;石墨为六边形层状结构,六个碳原子抱成一圈,上下之间有不同层级,这种结构就很像常规企业的组织结构,有抱团也有层级。石墨的分子结构特性决定了它不够坚硬,而石墨型组织架构的企业同样也不利于全面预算管理工作的开展。全面预算管理有许多问题需要跨部门协调,在对重大问题进行决策时特别需要像金刚石型的组织架构。

全面预算管理组织架构要做到强有力的领导

全面预算管理涉及企业目标的实现、资源的分配,与绩效结合时又涉及企业内部各种利益。资源、利益问题非常敏感,处理这些问题的人就好比在风口浪尖上,弄不好会被巨浪淹没。也就是说,一方面组织领导全面预算管理的人员本身有一定职业风险,另一方面如果领导者的权威不够或者领导能力有限,都很难使全面预算管理推行下去。

一些财务职业经理人没有充分理解这一点, 空降到企业后为了尽快做出成绩、体现能力、站稳脚跟,立马亲自扛大旗,大刀阔斧地推行全面预算管理。几个回合下来,全面预算管理不但没有取得进展,反而使自己骑虎难下,与相关部门矛盾重重。这也是不少财务职业经理人空降后不能继续取得职业成功的一个重要原因。全面预算管理涉及企业内部利益的调整与分配,在这个过程中难免会出现争抢资源、弱化目标的情况,要协调好诸多方面的利益,必须要由企业最有权威的领导亲自主抓这项工作。

全面预算管理组织架构要配备专门组织与协调人员

全面预算管理涉及面广,沟通与协调工作量大,即使是企业一把手来主抓这项工作,也不可能面面俱到,这就需要一部分人员来专门组织与协调这些具体的沟通与协调工作,为领导出谋划策,当好参谋。

全面预算管理组织架构要配备专职的办事人员

全面预算管理涉及各个业务单元的具体工作,一方面需要各业务单元有专人负责预算管理,另一方面需要有专人对各个业务单元、职能部门的预算管理进行收集和汇总,这就需要专门办事人员来处理这些具体工作。

全面预算管理组织架构要符合企业现实

为有效实施全面预算管理,在设计组织架构时既要考虑到预算管理的特点和要求,更要考虑企业生产经营的组织形式和企业现实,建立符企业实际的预算组织架构。

全面预算管理组织架构要坚持低成本原则

设计全面预算管理组织应遵循成本效益的原则,设置的机构不能过于庞大,否则会导致成本过高且效率低下。设计时还应使组织机构具有相应的决策权、执行权和监督权,能做到决策高效、反应迅速、监督有力。

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