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如何编制成本费用预算?

成本费用预算有三个特点:第一个特点是“碎”,主要是针对其范围。不同于收入主要是财务部门和营销部门的协同,成本费用分散在企业的各个犄角旮旯;第二个特点是“杂”,主要是针对其内容。简单来说哪里要花钱,哪里就要考虑做预算;第三个特点是“散”,主要是针对其金额。大到几个亿,小到几百块,金额的离散程度很高。

因此刚刚接触预算的人往往在编制成本费用时会有无从下手的感觉。古龙先生有一本武侠小说叫《七种武器》,本文借用这个名称给大家总结一下成本费用预算编制的“七种武器”:

归口管理责任制

网上有太多介绍如何建立预算管理体系的内容,但对于公司规模不大、人员紧张或管理体系执行效率低的公司该如何做呢?笔者想大胆提出一个看法,那就是:可以没有全面预算管理体系,但是必须要有分工。

财务部门理应独挑重担,作为开展全面预算工作的综合管理部门,总体负责、平衡预算工作。而对应具体的工作内容管理职责,公司应当且必须设置预算归口管理部门,来配合财务部门开展预算工作。

设置归口管理责任制有三个明显的好处:

一是提升预算精度,因为归口部门应当比财务更熟悉情况;二是提升预算效率,人多好干活,职责越明确,工作效率越高;三是保护财务部门不仅可以对领导明确表示具体业务归归口部门管,也可以对兄弟部门表明一个并不是要分权的态度全面预算管理

如何设置归口部门是艺术,可以大而化,也可以化整为零。客观公正地说,就是应当按照公司的分工,将成本费用划分为责任制:比如人工成本要交给人力资源部管;采购成本要交给采购部门负责……划分责任容易,难的是归口部门做什么事情呢?这里可归纳为三项工作:

一是制定相应的预算编制提要

二是对归口费用在公司层面和SBU(战略业务单元,或职能单位)层面进行总体协调;三是确定管控重点和管控方式。

这样明确职责后,不管未来是否超预算,以及超预算的原因是什么,全面预算管理就顺理成章地由归口部门负责解释。

财务部门需要担起的责任简而言之就是做好顶层设计。告诉归口部门三个信息:

一是你要给我提供什么样的数据和依据;

二是公司对于相关成本费用的总体配置方针;

三是监督提醒归口部门尽好自己的义务。

这样换一种思路是不是会感觉轻松很多?全面预算管理细心的人可能会发现,如果能将分工做好,预算管理体系也就能自然而然地产生。

BOM工作法

BOM工作法其实就是借用BOM的思维逻辑和方式,将目标对象按其主要成本构成进行分解,从而相对精确的形成成本模型。

BOM(Bill of Material) 叫做物料清单,也叫产品结构表、物料表等。将产品的原材料、零配件、组合件予以拆解,并将各单项物料按物料代码、品名、规格、单位用量、损耗等依制造流程的顺序记录下来,排列为一个清单,这就是物料清单,也就是BOM。 BOM本质上是一项工程文件,不但是产品的规范说明,而且是制造流程的依据,是用来核算产品成本的基础。

举一个例子,明年某公司要推出一款新电视,这款电视有六个成本单元组成,分别是液晶面板、系统芯片、外构件、电器件、组装人工和车间费用;将计划年产20000台的生产目标分解后,就能得出该款电视比较精确的成本模型。

这种方法比较适合标准产品的成本预算和成本额较大的项目,例如产品制造成本、研发成本等项目。

非标准化成本预测法

全面预算管理如果说武器2适用于标准产品的成本预测,那武器3就更适合对于非标准业务的成本预测。

举一个例子,某家事务所要编制成本预算,一种方式是参考现有人员的人工薪酬和历史业务毛利率,在已经确认的收入目标基础上乘以历史平均毛利率,确定了成本预算;另一个事务所觉得这个方式太粗放,就做了一个改进,先把事务所人员分为合伙人、经理、业务骨干及业务助理四个层次,再把每一档上一年度的人工薪酬进行加权平均,再根据明年的项目计划,把每个计划按人员工时量去分配形成成本预算全面预算管理

在工作负荷比较饱满且人员总量或人员结构没有大幅变动的前提下,两者的结果可能差不多。但如果工作负荷不饱满,且人员总量或人员结构可能会经常产生变动,哪种方式更为合理呢?对于企业内部管理和未来滚动预算的管理,哪种方式又更为合适?在此留下两个问号希望能给大家一些启发。

零基预算法

全面预算最大的好处就是,可以告诉你最多能花多少钱,也能告诉你还有多少钱能花。

零基预算就适合用于无线性关系的成本费用,最为典型的就是业务招待费、会议费、广告费这类显性资源。

最为合理的零基预算就是能够告诉你,准备把这个钱花到哪里,有什么效益。比如会议费,营销部今年开了五个客户营销会,明年是不是开三个就够了?这样成本不就降低了?但是显然这个比较理想化,最常见的就是营销部门往往会明确表示同意,但同时也会告诉你接不到合同别怪我们。所以,武器4往往要结合下面这种武器。

成本动因法

所谓成本动因法,就是把与成本费用消耗的关联因素与最终的目标数据进行配对。

拿上述的业务招待费来说,既然业务部门说不花钱接不到合同,那我就要反问,你要花多少钱就必须得接多少合同。把新签合同总量和质量与业务招待费进行捆绑,哪怕再多给业务部门增加一些费用,对企业利润总是没有影响的全面预算管理软件

成本动因法的另一个好处是,能够与成本消耗部门找到一个共同的桥梁。比如说办公费,财务部门说拿今年的费用下浮一个百分点,业务部门会轻易答应吗?那我换种方式,找到办公费最大的成本动因——人。我按历史年度平均一个人的办公费作为标准,按每个部门的人员数目去核定办公费,那又有谁会不服气呢?

简单来说,全面预算管理软件成本动因法并不是让财务人员把简单问题复杂化,而是让你能够将成本费用与关联的事项进行挂钩,更合理的确定成本。

化零为整法

预算编制切忌芝麻西瓜一把抓,因此,对于一些零碎的小费用或固定开支,我们就可以用化零为整的方法,即把一些同一归口部门的费用,统一纳为一类费用进行管理。全面预算管理软件例如把物业费、绿化费、保洁费等等这些费用,归为后勤服务费,由办公室统一进行管理。

借力法

所谓借力法就是借用一些公共信息和资源,解决自己能力无法达到的问题。例如对于汇率和利率的判断,作为微观体的企业财务,预测失误是正常的。全面预算管理软件因此可以借助一些第三方平台的预测,来确定可能的成本费用。


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