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2020年预算编制完成前,牢记5个基本要求

即将进入10月份,大部分企业的2020年预算编制工作已经正式拉开帷幕,虽然已经迈出了通往全面预算管理的第一步,但能否坚持到最后,坚持到胜利还未可知。笔者结合《新全面预算管理实务与操作》一书,在此整理一份有关开展全面预算管理的基本要求,经融智天预算管理咨询专家校对,希望给正在着手财务预算编制的财务人员提供一点建议。

预算编制结合战略

“战略”原本是军事领域的一个概念,有战略和战术之分,战略层次更高,着眼于宏观和长远,旨在获取全局性的胜利。现代“战略”已不是军事领域单独使用的词,凡是对未来的长远规划都可称为战略,战略的宏观性和长远性突出地表现在它对力量的综合性运用上。

战略能够把力量的各种要素和各种制约条件加以整理,按轻重缓急、先后次序进行统筹,并提出最有效的行动方案。战略能够告诉我们在各个领域中必须回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等问题,也就是常说的目标、途径和手段。

美国学者罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和戴维·诺顿(David Norton)对美国企业战略实施情况的调查结果

从另一方面看,全面预算管理是规划和实施年度目标的最好手段,年度目标只有与长远目标相结合才会符合企业的发展方向,才会分阶段、有步骤地促进企业实现战略目标。如果企业的预算不结合战略就会失去方向,成为无源之水。

预算编制适应现实

企业的全面预算管理既要着眼于未来,紧密与战略相结合,又要立足于现实,不可好高骛远。这就要求企业在实施预算管理时,对企业现状作出合理的分析和判断,特别是设定的预算目标应具有可操作性和积极意义,既要坚持“跳起来摘桃子”,又要防止消极情绪和满打满算、冒进行为。

在实施预算管理过程中要反对三种形式的预算:

一是“经验”预算,即财务预算编制时“拍脑袋”、凭经验;

二是反对“高帽子”预算,即在编制预算时总是把费用做得很高,“砍三刀也砍不到头”;(全面预算管理做得好的企业预算执行偏差一般会控制在±5%以内,较好的企业偏差一般会控制在士10%以内。企业初次编制预算,执行的偏差应控制在±(20%~30%)之间)

三是反对“风险”预算,也就是要反对编制出的预算在还没有执行之前就存在风险,甚至是高风险。

(比如一些企业编制出的预算会出现资金断流的情况,为了消除这一负面影响,想当然地加入银行融资预算多少万元,而实际上这些银行融资预算并没有建立在可靠的基础上,可能与银行信贷关系根本还没有建立,甚至企业根本就不符合信贷条件。)

预算编制全员参与

借助全面预算管理系统的范围覆盖企业的全过程、全方位、全体员工,只有全员参与才能增强预算管理的主动性、准确性和可靠性。全员参与就是要求企业全体员工共同参与预算的编制、执行、分析、调整、考核和奖罚等全过程。这里说的全员参与主要是指,企业主要负责人亲自抓全面预算管理工作,预算管理委员会履行职责,部门或员工只需要参与到与本部门或本人工作相关的预算管理事项即可。

在实施预算管理时应坚决反对:财务部门包揽所有的预算编制工作,或者财务部门闭门造车,各部门为编预算而编预算,要求做到: “谁干事、谁花钱、谁编制预算,谁管事、管什么事、编什么预算。”

预算编制突出重点

全面预算管理应在全面的基础上突出重点,只有这样才能使预算管理达到应有的效果。一般来说,企业全面预算管理要抓住以下重点:

一是与战略目标的结合项目,比如房地产企业要实现可持续发展的战略目标,必须做好土地储备和融资工作,那么从预算编制到执行就都应突出这两个方面。

二是资金流量大的业务和项目,比如企业的销售收入、基建、改建和扩建等事项。

三是能显著提高企业效益和效率的业务和项目,比如新产品、新技术、新工艺的研发,新管理方法的推广等,这些项目虽然会消耗很多资源,但其结果可能会对企业的效益和工作效率产生重大影响。

四是重要事项和项目,比如重大的费用开支项目、受人为影响较大的项目等,应遵循重要性原则,重要事项详细编制,次要事项简化编制。

预算编制奖罚挂钩

全面预算管理不是孤立的管理工具,它需要与奖罚工具挂钩才能充分发挥作用,只有这样才能使企业的全面预算管理落实到位。纵观诸多预算管理不成功的案例,多数企业都是由于没有配套相应的奖罚措施,或奖罚机制不科学而导致预算管理失败。

企业管理是非常实际的事,全面预算管理更是如此,凡是与薪酬、奖罚不挂钩的预算都是难以执行的预算。请牢记:要想成功推行全面预算管理,“胡萝卜和大棒”才是真正有效的指挥棒。只有与奖罚挂钩,预算管理工作才会有人听,才会有人认真编制,才会严格执行;如果没有奖罚,预算管理就可能无功而返,财务部门也可能“自讨苦吃”,甚至会成为矛盾的焦点。

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