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中国公司全面预算管理实践现状及问题分析

全面预算管理实践存在的问题

虽然全面预算管理概念的理解和应用领域已经日益被越来越多的国内企业所接受,但目前仍然存在对其效果的争论,原因何在呢?

困扰国内企业的十大财务难题中与全面预算管理有关的就占了七项。其中问题内容、回答比例及顺序分别是:

(1)内控制度没有有效执行,有制度无问责占到总体的63.83%,在所有财务难题中排名第一;

(2)领导对财务工作不重视、中高级管理人员不懂财务占到57.48%,排名第二;

(3)绩效考核指标设计不合理、激励机制不完善所占比例达到了50.79%,排名第四;

(4)会计信息不能满足内部经营管理需要,财务指标与经营指标不匹配为43.44%,排名第六;

(5)全面预算管理实施效果不佳,没有与战略很好配合为39.76%,排名第八;

(6)企业没有明确可行的战略目标为38.85%,排名第九;

(7)财务人员素质不高,管理分析能力差为38.19%,排名第十。

国内企业在实施全面预算管理过程中所面对共性问题的两个方面:一方面,越来越多的企业已经开始意识到现代财务管理工作的重要性,诸如全面预算管理及与之相辅相成的企业内部控制、战略规划和绩效考评等管理手段起码在形式上已经被越来越多的国内企业所采用;另一方面,我们也应该看到这些管理工具在实际实施过程中效果差强人意也是不争的事实,原因归纳起来有以下几方面:

1、管理层认知程度不一

国内企业中大部分高层领导不具备现代企业管理所必需的财务知识,该问题虽然排在第二位,但在本就偏好“人治”的管理环境中,对企业的影响却是第一位的。由此产生的直接后果就是高层领导对现代企业财务管理的理解还停留在会计记账、做报表的层面上,对全面预算管理这样的系统工程认知不足并缺乏足够的重视,这一状态传染到各级管理人员之中,于是在国内企业中普遍存在的预算编制马马虎虎和执行过程松松垮垮等问题也就不足为奇了。

2、信息系统应用不足

传统上,国内企业的财务信息往往是从不同的运营环节、工作表和信息系统中获取的,经财务部门汇总加工后再呈报给管理层。结果,在紧张的报告周期内,财务部门往往要花费大量时间用手工从不同信息来源获取数据,这些质量不可靠的数据生成的信息又以更多不同口径和来源的信息予以补充,最终导致什么数据是“真实的”往往成为管理者面对的最大问题。

预算管理方面,许多企业还停留在手工管理阶段,没有专用的预算信息系统,于是预算编制效率低、耗时长、反馈慢,导致预算管理的实施结果对企业决策的支持因实效性差而失去意义。

3、绩效考核与执行结果脱节

国内企业普遍缺乏在深刻分析业务特点和分解战略目标基础上设计出的关键绩效指标体系,同时多数企业对如何有效地将定性和定量指标与业务内容相结合方面没有经验。绩效考核基准的缺陷导致考评结果不能真实反映情况,有效的激励也无从谈起。久而久之,预算执行结果与组织和个人绩效的脱节导致预算成为纯粹的纸面劳动和纸上谈兵。这一问题的另一个后果就是个人绩效缺乏约束,造成企业战略实施缺乏有效的微观驱动,导致共同努力实现公司目标成为空谈。

4、组织学习能力缺失

国内企业在实施全面预算管理过程中的另一个代表性问题就是缺乏对全面预算编制与执行效果的系统分析和改进机制,各年度预算的编制和执行基本是独立的,很少有企业在内部针对全面预算管理各个环节的实施形成一套完整的经验收集、分析和反馈的体制。全面预算管理即使被采用,但由于准确性低下,长期得不到解决而导致对管理决策的支持始终停留在低水平上,在历史经验无法被有效吸收的情况下,学习曲线的效果无法体现,各级管理人员也渐渐对其失去了信心。

5、忽视现金流量管理

全面预算管理对战略目标的落实过程也就是价值管理的实现过程。但与忽视现金流量管理情况相一致的是,国内企业在设计预算管理框架时往往侧重于权责发生制口径,弱化或没有收付实现制的预算编制。

由于权责发生制和收付实现制口径的预算执行和分析的着眼点不同。因此这一情况就造成了管理层在贯彻价值管理的过程中决策和判断基础先天不足,没有对现金流量的准确判断和严格管理就无法将业务执行结果与价值管理目标模型相对照,因此价值管理的实现只能是镜中花、水中月。

6、其他管理环境要素

全面预算管理的有效性离不开其他内外部管理环境要素的质量。这其中公司治理水平普遍较低、管理团队专业素质不足、企业文化传统上崇尚人治而非法制等问题都在不同程度上影响了全面预算管理达到其应有的效果。

解决全面预算管理难题的办法

1、公司治理和组织结构

鉴于全面预算管理定位于企业战略和业务实施之间的桥梁和纽带,因此在企业内部的各个管理层级就需要做出相应的结构性安排:

首先,在有效运行的公司治理结构框架内,在董事会层面上设立预算管理委员会,负责总体统筹全面预算管理,保证其与公司战略的合理衔接并被有效实施。

其次,在公司内部成立由高级管理人员组成的预算管理机构,其主要成员必须包括CEO和CFO及各业务单元的主要管理人员。

第三,理顺公司战略管理和预算管理职能的关系,可以将两个职能分别归入战略规划部门和财务部门,也可以将后者并入战略规划部门,但这两个职能的归口管理部门均应向CFO报告。

最后,合理设置企业内部成本、利润和投资三种责任中心,并相应设计关键绩效指标,避免将业务单元全部设为利润中心并单纯通过内部定价衡量绩效的现象。

2、信息技术的合理选用

预算管理的严谨并不排斥灵活面对内外部经营环境的变化,面对瞬息万变的外部经营环境,正确选择和使用信息技术手段是全面预算管理顺利实施的关键保证。其中尤其要注意以下两个方面的问题:

对全面预算的管理必须全程得到信息系统的支持,因此在系统开发过程中一定要重视前期对内部业务需求的描述,保证系统设计符合自身业务特点、制度和流程,否则被错误理解的管理需求都固化进入软件之后,后期使用过程中再对系统加以调整的代价将是巨大的,同时使用效果也会大打折扣,甚至往往不如原来的手工管理来得顺利。此外,在系统开发过程中,必须重视内部已有信息系统及其数据的采集和共享,尽量做到预算管理信息系统或模块与已有的内部其他信息系统间的有效整合与数据共享。

另一方面,在系统实施过程中要坚持成本效益原则。时下国内企业在实施ERP方面经历了前期的低谷之后又进入了一个相对活跃的周期,对此首先必须认识到大而全的系统整体实施和先局部再整体的设计思路之间并无绝对的对错,关键在于是否符合企业自身的特点和基础。事关预算管理,则需要避免简单将全面预算管理与ERP系统划等号,似乎只有通过实施ERP才能带来管理水平的全面提升,才能真正做到最完美的目标管理。

最后还需要强调的是,在信息系统的开发过程中,一定要设计分阶段的实施目标和方案以及相匹配的技术手段和硬件环境标准,并在实施过程中严格按步骤进行,片面追求一步到位的直接后果往往就是在付出巨大时间和人力成本之后得到的是事倍功半的效果,这一点已经在许多前期大张旗鼓实施ERP,但结果却铩羽而归的国内企业中得到了验证。

3、全面预算指标体系设计

这一方面的关键在于如何发现并将关键绩效驱动因素与全面预算指标体系相融合,笔者的经验可以总结为以下三点:

第一,全面预算指标体系在组织结构上按企业总体、业务单元和员工个体三个层次分解并形成自上而下的树型结构;同时按业务流程从上游环节到下游环节分解业务内容,重视上下游绩效指标的衔接。

第二,指标体系的内容构成贯彻平衡计分的原则,综合考虑财务指标、学习和创新能力、内部业务流程和客户关系,从内容上将关键绩效指标通过业务计划分解到每一个员工,将职位描述、业务流程与分解到的关键绩效指标和驱动因素直接关联。

第三,定性与定量相结合,避免单纯强调预算执行结果的数字准确性,将全面预算的编制、执行、分析和反馈等环节的工作过程质量综合纳入评价体系之中。

4、管理环境要素改进

这其中主要是企业文化的转变,正如笔者所在公司的CFO在接受《CFO China》专访时讲到的,国内企业必须改变人治的传统,逐步贯彻法制的理念。只有公司高级管理层的身体力行和亲历亲为,企业整体的文化导向才能逐步调整到正确的轨道上来。

另一方面,全面预算管理实施的成败还取决于是否具有一支高质量的管理团队,仅仅局限于纯粹的财务会计、交易信息处理环境的工作经验,不可能产生企业所需要的全面预算管理人才。为此,企业内部需要具有设计良好和严格执行的财务培训与发展计划,使有关的管理团队成员不仅在职业素质方面具备必需的战略眼光和分析能力,同时在专业经验和知识结构方面还要具有财务背景,以及对企业内部主要职能管理领域,如战略、市场、人力资源和生产运营的综合知识以及对外部宏观经济环境的深刻理解。

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