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全面预算管理的是非功过

一场关于预算管理是否过时的争论悄然而起,起因是被誉为世界第一CEO的美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇在谈到预算管理效果时的评价,“预算是美国公司的祸根,它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低业绩,你永远只能得到员工最低水平的贡献,因为每个人都在讨价还价,争取制订最低指标。”于是,似乎企业管理的理论与实务之间出现了裂痕:一方面,作为教科书的必修内容,预算管理被视为现代企业管理的基本工具;另一方面,以杰克·韦尔奇为代表的一种声音开始对其应用效果提出强烈的质疑。一时间,一个曾经被视为西学东渐经典被广大国内企业趋之若鹜的东西成为了争议的焦点,似乎随着时代步伐的加快,预算管理也将在对其功过是非的论战声中被遗弃。那么,面对“预算管理真的过时了吗”这样一个问题,中国的企业管理者应该做出怎样的选择呢?

应该指出的是,中国企业的管理水平虽然在过去的20年间取得了长足进展,但在外部环境、管理理念和工具以及管理人员整体素质等方面仍与国外平均水平存在着不小的距离,更遑论与以财富500强为代表的顶级跨国公司的比较。因此,笔者认为在客观分析自身情况之后,选择并应用正确的管理理念和手段,才能尽快提升企业综合管理水平。在这个大前提下讨论预算管理对中国企业是否合适,是否过时才是有意义的。

目前,中国经济正处于一个重要的战略机遇期,与此相适应,国内绝大部分企业也在经历着生命周期的初生和快速成长阶段。在这一阶段,企业规模不断扩大,业务复杂程度不断增加,许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划,但战略执行始终是困扰着企业的一个痼疾。究其原因,国内企业仍然在不同程度上缺乏有序和规范的内部管理,同时缺乏战略贯彻实施的有效手段。

“工欲善其事,必先利其器”,西方发达国家企业多年的成功经验表明,无论是完善公司治理结构,落实公司战略、提高企业管理控制水平,或是增强企业竞争力,预算管理均能够发挥十分显著的作用。而国外企业昨天和今天的理论与实务现状,就是国内企业现在和明天将要面对的现实,在如此认识的基础上,笔者认为国内企业应该树立这样一个观点,即预算管理应该也可以成为提高自身综合管理水平的重要基础性工作。

正确理解预算管理

(一)概念分析及定位

全面预算是在未来一定时期内,为了实现企业目标而制定规划的量化说明,是为了落实公司战略而采取的措施。全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程。具体实施则包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈以及绩效考评五个环节。

这一概念与传统的预算管理相比,传统概念更多强调的是对预算编制和执行过程本身的管理,将预算编制过程和执行结果作为最终目的,而全面预算管理更多的是充当企业战略和经营绩效之间联系的工具和手段,是在明确责任及合理配置资源的基础上衡量与监控企业总体、各职能部门及所属各战略业务单位(后两者以下统称为“业务单元”)的经营绩效,以确保最终实现企业的战略目标。

为便于下文对国内企业所面对问题的分析,这里也有必要明确一下对企业价值管理的理解。笔者认为,无论是利益相关人价值最大化还是股东价值最大化,都不能片面谋求单一主体的利益,在企业经营的各利益主体之间形成共同体将企业的价值最大化,利益共同体,各成员的价值才能最大化。因此,在全面预算管理的框架内将传统财务指标有效整合纳入平衡记分卡综合绩效指标体系,将是贯彻价值管理的有效手段,真正体现将战略目标落实在日常经营的具体环节中,落实在各利益相关人的每项日常活动之中,这就在原有的基础上,给预算管理赋予了新的角色。

(二)重点应用领域

全面预算管理的定位相适应,目前在企业管理的实务中,其主要应用领域包括以下“三大一小”四个方面:

1、战略目标管理

按照上文提到的概念定位,全面预算管理的核心应用就是对企业战略目标进行分解,形成与战略管理周期相匹配的战略实施财务模型,这一模型的实质是将企业的经营战略细化成为周期内每一期间和每一业务单元的业务计划,并体现为预测财务报表和关键绩效指标。同时该模型的建立也为包括但不限于以下几方面的应用提供了基础平台。

2、绩效管理

前面已经谈到,全面预算控制过程的着眼点在于对战略目标的贯彻并以实际完成情况来评价绩效,因此在战略目标基础上合理设计形成的全面预算指标体系就成为了绩效评价的基准。在具体操作中,该指标体系应该是在价值管理理念指导下设计出的一整套符合平衡记分卡要求的关键绩效指标,这些指标是在对企业整体和内部各业务单元的组织结构特点、基本的内部管理制度及流程、业务内涵和资源配置等方面深刻分析的基础上建立起来的,因此可以作为绩效评价的有效基准。

3、企业资源计划和融资

近年来中国企业的总体规模和业务复杂程度急速成长,对资金的强劲需求和财务战略传统上对稳健偏好的碰撞加大了财务管理的复杂性和风险,这决定了全面预算管理必须紧扣资金预算,以保证资金安全,加快资金周转,提高资金使用效率。

从实践上看,将资金预算作为管理重点之一的全面预算为解决这一矛盾提供了较好的办法。对公司总体战略目标的分解过程,就是统筹配置企业资源的过程,其中一个重要的环节就是根据模型界定的资源需求,利用资本市场和其他融资渠道组合为业务发展有效融资。这里,在全面预算管理基础上建立的财务模型就是为企业历史业绩提供内部比较基准的同时,也为规划的未来业务发展提供了资金需求预测,该项工作成果直接影响有关中介机构对企业需求的理解和方案设计,并最终体现在信用评级、私募或IPO定价、融资规模和融资成本等细节之中。

4、内部控制

目前,许多在海外上市的国内企业都直接或间接地受到了美国《萨班斯·奥克斯利法案》的影响,因此对内部控制提出了越来越高的要求;另一方面,与国际上这一趋势相适应,以国资委、上海证券交易所和深圳证券交易所为代表的政府部门和监管机构也陆续出台了国内有关企业加强内部控制的规定。其中作为内部控制环境有效性的重要标志,企业内部是否具有预算控制机制以及具体执行情况是衡量总体内部控制有效性的重要工具。

全面预算管理作为现代企业财务管理的重要手段,与战略管理、绩效管理等其他管理工具一起对提高企业战略实施能力和财务风险控制能力有巨大的推动效用。

如果将基础管理制度和流程比作企业管理这栋大厦的地基,那么全面预算管理就是大厦的主体框架,在此之上才能构建起房屋的四壁和天花板,也就是企业的内部控制和风险管理系统。因此,全面预算管理对广大国内企业而言非但并不过时,相反继续深入地推广和实施才应该成为主旋律,这一阶段的工作成果势必对企业日后综合管理水平的提升产生直接而深远的影响。

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