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预算管理的过程须精细化操作由三部分构成

预算管理的过程是一种精细化、全面化的操作,是为了保证预算结果更具有可操作性。因此,可以把预算分成三个方面。

(一)业务预算

业务预算包括销售预算、生产预算、物耗预算、成本预算和费用预算。

1.预算管理的过程业务预算中最难的是销售预算

对收入的把握,一定要作为头等大事来抓,必须花精力去做。在我实际指导一些企业的时候,他们都告诉我,销售的收入预测比较难把握。其实,做好销售预算需要依靠以下两点:

第一,对市场容量的整体发展趋势要有评估。大家总想着天上掉果子,但是首先要判断天上有没有果子,或者能掉多少。

第二,销售预算分得细才预算管理的过程能够相对准确。怎样才能够分细?只有分地区、分品种、分客户,才能相对抓得细一些。

2.业务预算要配合全面预算的变化

业务预算要配合全面预算的变化。这种变化主要体现在两个方面:

第一,销售有一个淡旺季的变化,那么企业的物料要怎样去配合?毕竟,如果今天就要生产,不可能马上就会有物料送来。所以,这里有一个预估。

第二,人员的配合。企业并非马上能招得到熟练的工人,包括管理人员等,都要有一个培养的计划。这个时候就要做一些取舍,当我们认为自己的预算管理的过程能力达不到时,有些订单就不能接了。也许有人会疑惑地说:“哪有订单不接的?”但有时要做选择。如果你接了订单才发现自己没有能力做,那么造成的消耗和损失会更大。而你意识到自己的能力不足,没有接下这份订单,便不会发生这笔成本。所以,配合度是一个很重要的问题。

3.注意费用的控制

费用控制非常重要,因为,再有钱的人也经不起浪费,再有钱的企业同样也经不起浪费。企业不能阻止浪费,就会使企业逐渐衰败!关于费用预算,我有一个建议——让花钱的人去省钱。但具体到部门或个人,为了以后好执行,经常会把费用报高。所以,企业要注意这个方面,凡是报高的费用没有用掉的一定要核查。对于企业来说,不节约要惩罚,报了没有花完要核查,一定要建立一种诚信的企业文化。如果诸多行为都不符合诚信原则,那么企业就会出现这样一个问题:有意识地把费用报大,从而给利润预留足够的空间,最后让我们的预算变得容预算管理的过程易执行。要知道,如果预算报得太宽,就失去了管控的意义。

(二)专门决策预算

专门决策的预算也非常重要,因为它牵扯到准备的问题。专门决策的预算,实际上都是为准备而做的。比方说,明年企业要扩大规模,可是资金有问题,那么,我们的融资怎么去做?我们要全面覆盖中国市场,那么,我们的新工厂什么时候投产?销售要做到什么程度?新工厂出来的产品什么时候正好能够衔接上?企业的部分资金有可能闲置,那么,这些闲置的资金要派什么用场?等等,对此要作专门的决策分析。很多事情不要等到问题出预算管理的过程现了再去解决,那已经造成损失了。大部分的决策一定要打提前量,而且,企业越大,提前量的准备就越重要。

(三)财务预算

财务的预算包括现金的预算、资产负债表和损益表的预测。这三项预测就是对明年结果的一份提前的成绩单。对这份成绩单是否满意,不是以成长率来衡量的。比如,我指导的一家企业曾连续6年保持了117% 的增长,其中一年的销售额增长了2.7倍,但是整体效益却没有提升。

问题出在哪里?企业的管理团队、技术预算管理的过程跟不上,生产配合、物料配合等都会出现问题,造成的消耗就很大。这个时候,反而要减缓速度,使整个链条更顺畅。所以,销售额的增长不是最重要的,最重要的是效益的提升。如果你一口咬得大,那么你的肚子要能消化掉,否则会危及你的生命安全。比如,有些企业的销售额虽然上去了,但是客户满意度却下来了,反而给企业造成了恶劣的影响。客户的满意度下降,往往是企业售后服务的能力、产品能力、制造能力等跟不上造成的,所以最后是自己把自己拖垮了。

好的企业永远平平淡淡,因为早有谋划;优秀的总经理一定气定神闲,因为早已胸有成竹。如果一个企业一天到晚在那里喊口号、瞎折腾,而且新闻不断,那么过不了几年它就会走上倒闭的边缘。企业应该像一只水鸭子,在湖面上行进时头虽然不动,但脚却在水里拼命游。好的企业的运行链条非常顺畅,什么事情都在预估之中,虽然平平淡淡,但利润却持续稳定。所以,业务预算、专门决策预算和财务预算都要在一个可控的范围内预算管理的过程,当你的能力控制不了时,那就说明这个预算太高了。

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