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绩效管理工作中常见的问题

在实际的管理工作中,经常出现各种各样对绩效管理的误解。绩效管理工作中常见的问题

情形一:提到“考核”就找人力资源部

外部第三方审计机构对公司治理做年度审计,检查公司的战略执行情况,要求提供根据战略目标对整个公司的考核评估和各子公司的绩效考核评价体系,战略规划部说本部门主要负责公司战略的制定和规划,具体执行是企划部的职责;企划部说本部门主要负责公司业务指标的下发和报告,考核是人力资源部的职责……

问题来了:是否涉及到考核就是找人力资源部?整个公司层面的评价体系由谁来负责?

情形二:颠倒绩效目标制定的先后次序

年末年初,人力资源部要制定年度绩效奖金方案,并组织员工制定年度绩效目标。人力资源部在开展此项工作时发现,公司各业务渠道的年度任务已经确定,但并没有确定各业务渠道在整个公司考核中的权重。与相关部门协调,部分内容迟迟定不下来。公司的整体目标和方向并没有确定的情况下,开始做公司的年度绩效奖金方案,做员工个人年度绩效目标。人力资源部的方案反过来变成了主导公司目标的依据。

问题来了:公司的部分目标不明确的情况下怎么制定绩效奖金方案和员工年度绩效目标?

情形三:将绩效奖金误以为绩效考核

在一个公司的管理工作会议上,各部门负责人和高管在一起讨论回顾上月业务和管理情况,安排下月工作计划和目标。会上,一个业务渠道的负责人在分析上月业务达成不理想时说,因为公司上月起不允许业务渠道用销售费用给渠道管理人员做绩效奖励,业务管理人员没有了绩效,因为公司绩效考核不到位,所以业务下滑厉害。

问题来了:在业务渠道眼中,绩效就是绩效奖金,绩效管理就是管理绩效奖金,该如何转变观念?

情形四:业务目标未达成是绩效考核方案的问题

某个销售渠道年初定下的销售目标是2个亿,人力资源部做的奖金方案中规定:

达成年度业务目标的80%,才有资格获得年终奖,年终奖=目标奖金x达成率;

达成年度目标100%以上时,年终奖=目标奖金x [1+ (达成率-1) x 2],即超额完成业务目标部分按两倍获得奖金。

当年实际达成只有1.65亿。在年度业务分析会上,业务渠道分析未达成的原因:一方面当年整个市场增长乏力;另一方面因为财务压缩了销售费用,导致队伍培训和推动力度不够。

财务部指出业务未达成的原因是公司绩效奖金方案的问题,因为人力资源部规定达成业务目标80%就可以获得奖金,获得奖金的标准太低,应该规定达成目标100%才可以获得奖金,未完成任务一分奖金都不能发。

问题来了:业务未达成与绩效奖金标准之间的因果关系到底如何?业务决定奖金,还是奖金决定业务,业务和绩效奖金谁是因谁是果?

情形五:用绩效考核代替管理和辅导

因为公司里多次出现了“业务未达成,抱怨考核不行”的情况,导致每个部门做一项工作,对下属机构制定了考核方案,目标达不成重罚。如合规部为了避免公司出现不合规的事项,规定只要出现任何不合规事项,直接取消相关负责人年度奖金;如业务部门规定没有达成季度目标,对基层业务单位的负责人进行淘汰或降薪;如财务部规定如果每个单位超支,直接扣相关单位负责人的工资奖金……所有部门出台严格的惩罚政策,认为把制度弄好了就认为工作做完了,而缺乏平日细致的管理和辅导。

问题来了:制定了惩罚政策就可以达成目标吗?考核的作用能够代替管理和辅导吗?

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