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如何看待华为的业财融合与经营管理?

华为财务经济管理的发展,是变与不变交替结合的过程。

它的变,在于需要我们用发展和进步的视角去看待华为的业财融合 ;不变在于,财务管理工作始终需要以业务为主导,以会计为监督,让业务人员从心所欲不越矩。

财务工作在华为的地位非常高,按理说,每个公司都应该这样,因为财务管理能起到支撑公司经营的作用,不仅可以参与公司的战略循环,保障资金供给;同时也能够聚焦内外部需求,为公司提供及时、准确、合规的会计核算和报告,构建并实施风险管控体系。

华为公司的战略思想

就华为公司的战略思想而言,可以简单归纳为以下四点:

1. 始终以投资的视角看待业务,要敢投入、坚持投入;

2. 要聚焦公司战力于一处,有所为有所不为才能有所为;

3. 创新一定是要为了给客户和公司创造更大价值;

4. 保持合理的利润率水平,把让利给客户、供应商和合作伙伴当作对未来的投入

那么,具体来讲,华为的经营管理和业财融合是怎么做的呢?

建立责任中心

为了达成经营目标,支撑战略落地,最典型的做法就是建立责任中心,它能够明确权、责、利,实现科学均衡的资源配置和目标互锁,从而保证利润中心可以独立自主地运营。

注:责任中心具体包含利润中心、成本中心、费用中心、投资中心等。

利润中心的管理主要体现在三方面:

1. 产品线与区域双利润中心“拧麻花”

2. BG与区域,业务计划激进与保守“拧麻花”

3. 区域内及时满足业务需求,在总薪酬包下“调兵”与“屯兵”之间“拧麻花”

实行全面预算管理

华为对全面预算管理的定义是,通过预核算对资源进行优化配置,用预算、战略、业务组合、价值和投资回报形式的大闭环管理,对公司及各个组织的绩效作出评价。简单地说就是,让机会与资源达到动态平衡,能够相匹配,从而实现利润水平的最大化。

华为实行全面预算管理的基本原则:

保障战略落地,支撑公司核心竞争力持续提升

以客户为源头,以项目为基础,能够反映业务实质

反映各责任单位经营责任,以绩效来评价管理闭环

预核算规则一致,统一管控,尽可能简化管理

预算只为服务于业务部门在前线作战。

经营管理项目制

项目是经营管理的基础单元,项目管理有缺陷,公司的优质经营就无从谈起。

项目经营团队在华为是经营管理的基本组织,代表处、系统部、产品线等,都是基于项目经营的综合管理组织。

基于项目/机会点生成的年度预算,其好处就在于能将资源落到具体的项目当中;紧接着,项目经营团队再根据业务计划和实际预算,为所要实现的目标购买资源。

经营管理项目制的建立,需要员工明确在项目经营过程中的责任,也就是通常说的“责任到人,落实到事”,并通过绩效结果来评价该员工、该责任单位。从而让大家真正承担起相应的责任,促进管理简化性和有效性。

例行开展的项目经营分析会在经营管理项目制中也是比较重要的一个环节,通过项目经营分析会,可形成具体的任务令,督促管理经营者不断改进,提高绩效完成质量。

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