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财务转型后,企业必须面对的6个难题

陷阱1:财务与会计关系混淆

尽管大多数企业已经建立了现代企业制度,但是仍有财会人员把财务与会计混为一谈,他们认为财会部门只是作为提供财务信息核算中心而已。

目前,学术界对于财务管理与会计的关系主要有三种观点,即大会计观、大财务观、财务与会计并列观,三种观点的相同之处是都承认财务管理与会计不是一回事,至于两者是包含关系还是并列关系,则仁者见仁智者见智。

陷阱2:利润至上主义

经历了以总产值最大化为目标、以利润最大化为目标、以股东财富最大化为目标和以企业价值最大化为目标四个过程。大多数企业都把利润理解为企业财富,把企业财务管理目标定位在利润最大化上,而不是价值最大化。企业管理者为了追求利润最大化,忽视了企业的社会利益、员工利益、债权人利益、债务人利益、消费者利益和投资者利益。

陷阱3:财务与企业战略脱节

在深化经济体制改革的过程中,企业战略目标极易与财务目标脱节。全面预算管理软件其结果是:企业中相关部门无所适从,无法协调好各种财务关系,无法让人知道是否实现了财务目标,无法对员工产生激励与约束作用,无法开展有效的业绩评价,从而导致企业投资决策失误;另外,还促使各部门仅仅从个体利益出发,忽视企业的整体战略,造成企业力量的分散,降低企业资源的利用效率和抗风险的整体能力。

因此,在企业管理中,战略的选择和实施是企业的根本利益所在,战略要高于一切。财务管理必须要根据企业总目标的要求,配合企业战略的实施,提出切合实际的企业财务战略目标,使企业财务管理在外部法律环境、经济环境变化时,不要做出错误的财务决策和财务计划,避免因企业财务战略目标与企业战略目标的不统一造成的资源浪费和经济效益下降。

陷阱4:全面预算管理职能缺失

就笔者的实际经验来看,全面预算管理并没有在许多企业中得到实际应用,普遍存在着预算管理流于形式,或只注重预算编制的现象,致使不能通过财务预算管理,正确处理与企业战略管理、企业绩效评价、企业资源分配、企业风险控制和提高企业经济效益的关系。

从财务成本管理方面看,许多企业不能以从产品为重心转向以作业为重心,致使财务成本控制的视角还没有从传统的降低成本的初级形态转移到成本计划、成本预算、优化配置资源、合理的成本、事前预防重于事后调整,以及重组生产流程方面上来。

从企业绩效评价方面看,目前仍停留在基于利润的业绩评价方法上,评价企业业绩仍采用那些不能反映成本或资本费用,不能反映企业生产经营的最终盈利或价值的指标,诸如权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等,在现有财务评价指标体系中缺少对技术创新能力的评估指标,尤其是目前已被世界一流公司用于业绩考核与评价的附加经济价值,更是很少进行深入的研究,从而制约了企业发展战略的实施,影响企业的可持续发展财务预算编制

陷阱5:管理工作方式滞后

在当前市场竞争日益激烈的情况下,企业财务管理者要想获得成功,必须要不失时机的改变财务管理的工作方式,使财务管理由手工模式向现代化、信息化模式转变;企业的财务组织机构也要进行适当的调整,通过修订各种财务管理制度,明确权责关系,改变传统的财会合一的机构设置,适当加强组织的沟通与协作,搭建起财务、管理信息平台,并使财务管理能够主动地支持企业的再生产过程,贯穿于企业生产经营事前、事中、事后的全过程,为企业正确进行各项决策和防范风险控制创造良好的条件。

陷阱6:融资乱局

资本结构是指企业股票、债券、银行借款和留存收益等比例关系,因其会直接影响企业的所有者权益,所以不同性质的企业就会采取不同的态度。比如,上市公司偏好股权融资,通过发行股票,就算亏的一塌糊涂也无所谓。全面预算与之相反,一些中小企业则喜欢债权融资,他们在不具有偿债能力的前提下,企图以此来促进企业发展和规模扩大,却使一个有赢利的企业变成了拿利润还本付息的亏损企业。

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