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打破预算来经营, 变推动为拉动!

当今的经营者面临诸多挑战。在成本和价格的双重压力下,要生存就得使运营精简、高效。全球化、技术进步和残酷竞争的步伐越来越快,同时人们对报表所反映的企业经营状况和提供报表的经营者也越来越没有信心。符合商业道德的行为和高透明度的财务报表变得前所未有地重要起来。

应对这些挑战并且取得成功,需要企业的高级管理人员创建一个精干的组织,以便在满足客户需求时既有利润又有效率,能灵活地适应变化中的商业环境,而且遵守职业道德以赢得投资者对自己的信任。

在朝此方向努力前,企业需要从根本上检查自己的管理方式。颇具讽刺意味的是,研究表明传统的预算编制方式是造成很多企业现有问题的根本原因。这些企业需要应用新的管理工具,进行不间断计划和灵活控制,来代替它们目前的预算形成过程。预算和支撑预算的命令与控制型结构应被由第一线工人所掌握的精简、灵活和讲究诚信的过程所代替。

企业精简化的目的是建立一个系统,使客户能从企业获取价值,而且整个过程没有浪费。精简化的本质是顾客至上;企业应该确定怎样才能以合理的价格高效地提供客户所需要的能力。在大多数企业中,旧的预算编制过程是提高效率的主要障碍。

预算产生浪费

下面这个例子说明了一个典型企业是如何制订部门预算的:

部门经理花几个星期的时间准备部门年度预算报告。他们要做的是确定能让公司主管接受的最低指标。公司主管也得花大量时间做会前准备。部门经理在汇报时会提出种种困难因素,比如经济疲弱、竞争激烈等等,目的是争取一个比他们实际能做到的低一些的指标;而公司主管描述的情况颇为乐观,目的是争取一个更高的指标,给部门计划加码。

这种情况年复一年地发生,双方逐渐对如何进行谈判、虚张声势、玩预算游戏有了心得。经过一番拉锯,最终双方妥协,达成一个中庸的指标。部门经理们对结果表示满意,因为他们成功地降低了公司管理层的期望值,而公司管理层感到通过调高各部门原来的目标他们也增加了价值。很明显,这里的焦点是谈判技巧,而不是为各利益相关方增加价值。

明争暗斗和反复磋商浪费了时间,导致效率低下。除此之外制定预算对效率的影响还体现在:本质上它是一个推动型系统。经理人员努力预测客户会需要什么样的产品和服务,根据预计的客户需求在预算中提出对资源的要求。预算常常会留有余地,用于削峰填谷,但实际上这种余地是有计划的浪费而不是为了消除浪费。预算成了目的,资源的调配是为了促成预算方案而不是满足客户需求。

在一个精简型企业中,客户应是企业支出的决定因素,由客户拉动各项活动。

有些人认为传统的预算在控制成本方面有其必要性,因为它们是公司对开支进行授权的主要手段。但是实践证明预算编制过程具有相反效果。尽管预算给出了费用上限,但是通常它也会给出下限。经理们使支出达到授权的上限,既避免二次审批,也保证来年的预算开支额不会被削减。传统预算使业务部门有一种有备无患的心态,与精简化的努力背道而驰。

变推动为拉动

一家总部位于美国佛罗里达州的日用品公司的老板取消了原有的预算制度,因为他感到预算"给了人们在还没有赚到钱之前就花钱的权利"。

很多日用品企业为了实现季度和年度指标都会在期末用价格折扣和量大优惠的办法说服客户大量采购。这家取消预算制度的公司抛弃了这种做法,因为它的战略目标强调的是产品的新鲜度,而在分销渠道中过度铺货只会产生相反的效果。

公司的销售人员也不会因为促销高利润产品而获得更多的提成。公司老板相信他应该关心的是客户需求(拉动),而不是想方设法把并非客户真正需要的产品硬塞给他们。

为了实现这一目标,这家公司以一个简单的开支比率公式来替代经过讨价还价达成的预算指标,这个公式清晰地传达了公司商业计划中的目标:公司希望取得最低20%的营业收入增长,20%的利润率,辅之以营销开支增加20%或者更多。

该公司的预测过程有一个独一无二的特点,即每个季度公司都会向员工征集一些有创意的增长机会,但是只批准那些有巨大潜力的创意。公司借此不断地寻找新的增长途径。新项目产生的收入被用于对公司业务进行再投资。

由此,公司的年增长速度超过了30%,而管理人员的想法却是:"30%的增长速度当然很好,但是为什么我们不能以40%的速度成长呢?我们怎样才能取得更高的增长率?"

精简型企业使领导人专注于涉及产品和服务交付的整个系统,而不是如何达到预算指标。波特兰州立大学的教授汤姆·约翰逊(Tom Johnson)将此描述为"手段管理",传统的预算制度则是结果管理。

约翰逊的研究大量借鉴了W·爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)的系统化管理思想。在《新经济学》(The NewEconomics)一书中,戴明写到:

"我们当然需要好的结果,但是结果管理并不是取得良好结果的办法。结果管理针对结果采取行动,就好像结果是由某个特别因素而不是由系统性或者一般性因素造成的。解决造成结果的系统性因素是很重要的,也就是说应从系统着手。"

有些公司发现用平衡计分卡方法可以实现对手段的关注。比如,丹麦的聚合物制造商Borealis公司取消了预算编制过程。它以平衡计分卡方法作为主要运营控制机制,在无预算环境中对运营进行控制。公司用平衡计分卡中的非财务性指标对业绩进行监控,判断与战略目标还有多少差距。

Borealis公司的方法和更加传统的平衡计分卡实施办法的主要区别之处正是超越预算模式的一个基本要素:Borealis公司取消了预算模块,该模块把运营计划(通常预计今后一年内的情况)与三到五年跨度的战略计划分割开来。

Borealis公司跟踪趋势,但不把趋势同人为规定的、财务概念上的时间期限联系起来。这种做法使管理人员专注于整个商业周期内的业绩,商业周期通常要长于一年,而且波动更大。

滚动预测是精简灵活型企业的一个主要特征。此类企业通常不间断地对未来五到八个季度的业务进展做出规划。它们不受财务年度年底结账的限制,也不规定在指定时间限期内必须完成的业绩指标,因此财务结果不是根据不切实际的预算指标来衡量。

滚动预测也避免了在细节上的纠缠。此类预测只包括一些关键的参数,如销售各阶段或者订单履行情况数据、销售收入、主要费用项目、主要运营数字和资本项目投资状况。因此,预测工作可以由很少的几个人非常快地完成。


滚动预测的数据可以频繁地被各种报告采用。数据可以不断更新,以反映当前经理人员根据可预见趋势对未来情况的最佳估计。

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