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企业预算管理2.0模式,从财务到管理的转变

为什么预算1.0注定要被抛弃?

中国企业的预算管理起步较晚,还停留在“重编制、轻管理、重形式、轻实质”的初级阶段,常常沦为上下级之间讨价还价、同级间争夺财务资源的工具,同时存在一系列误区。

“属下看完预算,依然不知道自己该干什么”

明明立志于实现战略分解的预算,常常无法激发员工的有效执行。

大部分中小型企业在战略做完了以后,经常是抽屉里一锁,墙上一挂,与日常工作完全是两张皮。企业老板、副总和部门经理跟员工讲了半天,员工们却睁着一双迷茫的眼睛,依然不知道自己该干什么。

这一现象并不少见,这缘于预算管理1.0所遵循的“战略规划——年度经营计划——预算”流程顺序。由于经营计划常常是一段指向不明的文字、预算的结构抽象模糊、战略部门和财务部门又各自为政,最终导致资源分配与战略之间的鸿沟。

“在1.0的废墟上建立起预算2.0。”

从某种意义上来说,预算其实并不是强制性指标,它只是领导者的工具。

要想踏入预算管理2.0,首先要改革的,要把财务总监领导的预算工作,交到CEO或总经理手上。由董事会、总经理主导的“预算管理委员会”不仅要直接介入预算管理的授权、审批等环节,还要将其作为一项全面管理工作来推动。

究竟哪些可以算得上“重点工作”,“预算2.0”做了明确的划分,其来源则大致分为三类:

为什么在变身为预算管理2.0后,全面预算曾经存在的陷阱和漏洞就能被铲除?

传统预算是基于资源、财务的预算,而预算管理2.0要将各个预算目标分解为一系列具体事项——它是基于 “事项”的2.0。

比如,“拓展会员数量”往往是很多企业预算中常见的一项。但在预算管理2.0中,它必须要经过分解,形成若干要付诸行动的事项。比如,“拜访潜在会员”将产生交通费预算,“举办招募会员的新闻发布会”,会产生诸如招待费、会议费、宣传费等多项预算。

细化事项与财务的对应关系,才能让管理者明白每一款项的具体去向,有利于企业加强对预算执行过程的追踪、分析与控制。

过去,预算无法告诉我们“要干什么、干到什么程度、由谁完成、需要什么支持”,但是2.0要求每一事项必须标明名称、目的、完成标准和起止时间,再附注目标编号、责任中心和责任人。

当每个事项都设置好了这些信息后,预算才可以下达。一旦落实到具体的人与事项,企业内泛滥的“数字谎言”就没有了藏身之地。

预算管理2.0还能成为改造企业文化的推手!

由于资源蛋糕的有限性,预算常常被认为阻碍部门间合作的一大障碍,导致企业内部“真空空间”的愈发膨胀。

但是,由于预算管理2.0的行动方案具体而细微,每个部门可以就此生成自己的“协作事项表”,用于统计所收到的协作事项。

这种机制,让部门间在预算实施之前进行沟通,能够大幅提高企业的跨职能合作效率。但同时,庐闯强调,变革初期,预算管理委员会还需要进行必要的介入和辅导,对过度协作进行适当的调整和制止。

这样一来,管理者就不必再为报销签字忙得焦头烂额,也不用过多插手基层事务的执行,反而从繁杂的琐事中脱身,将更多的精力投入到企业的战略大局上来。

预算管理1.0的起点就像是盘点资源,其目的是产出财务报告;预算管理2.0的起点是罗列工作事项,终点是完成每个岗位的工作计划。这场变革的本质,是一种从“基于财务”到“基于管理”的转变。

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