融智天团队-专注全面预算管理28年
行业前沿
当前位置:首页 >>财务共享>>财务总监在预算管理中的角色探讨

财务总监在预算管理中的角色探讨

财务总监需要全面理解预算在企业经营中的作用,才有助于借助这个有力的工具在管理上发挥巨大作用。预算的功能很多,无法面面俱到的论述,对于实践工作者来讲,也没有那个必要。我们只是讨论一下现实工作中常用的一些想法,结合财务总监的职责和角色,给大家介绍一些我们做预算管理的经验与教训,以供借鉴。

当我们谈到预算的时候,实际上,战略层面的事情已经解决了。为了在战略实施与执行层面更好地把握企业的趋势和方向,我们需要使用预算这个工具,这应该算是预算最本质的功能了,而财务总监就是要让这个工具在企业中真正发挥其作用。

企业长期战略一旦确定,剩下的就是具体执行环节的工作了,预算的主要作用是帮助我们确立一个可执行的明确的目标而非画一个愿景或者远景给我们,这是预算的第一个功能,也就是预算和财务资金管理本身具有的计划功能、战略目标的分解和具体化,数字化。

所以,预算通常一年编制一次,再长一般就失去其意义了,因为很难预测一年以后将要发生的事情;无论是技术创新、市场竞争的加剧、消费趋势的变化、制造工艺的改进等企业因素,还是自然灾害的发生、宏观经济的景气程度、世界经济的格局、政府管制的变化等外部因素,都会对企业经营产生很大的影响。同时,也会对市场上的其他企业产生影响。这些因素的共同作用的结果就是未来的不确定性。

举个实例,为了实现预算真正的作用,诺基亚公司从2001年就开始将预算由原来的一年一次,改为每半年一次,因为诺基亚公司意识到计划没有变化快,尤其是在电子消费品和通信这个竞争激烈的行业;每6个月一次的预算循环将更加有利于企业确定明确可操作的目标,使耗费巨大人力、物力和精力维持的预算系统发挥最大的作用。

财务总监在这个目标的实现上起到战略执行者的角色,他必须充分理解企业的战略规划,清晰绘制企业为实现战略而要得到的短期目标、采取的步骤和经营方针,并与CEO、副总裁、部门主管反复沟通以取得一致意见。否则就是一个闭门造车的目标,而非企业可执行的目标。

在诺基亚,这个制定企业目标并传达给企业高层的人有两个,一个是总裁,一个就是财务总监,这两个人会对相同的人,在不同的场合,讲相同的观点,使不同的人认识到公司的共同目标,而这两个人也是在各自的渠道上,从上层获得对战略的相同理解后,共同确定的目标和方向。财务总监在这一点上,既是公司蓝图的勾勒者,也是架构师,他们的工作为其他人奠定了基础,并努力把大家带到了同一艘船上。

预算被普遍使用的第二个功能,当数控制经营行为,使其在运行过程中始终保持与目标方向一致并不断地在实现目标的道路上前进。公司一般是通过对收入和支出的合理性及其与目标的差异分析,纠正偏差,调整方向。财务总监可能是企业里唯一全面关注和操作这个工作的人,他必须经常检查各项指标的实现情况,如有偏差要尽快掌握原因并督促寻找改进措施,如若是重大变化而必须改编预算,他也必须在适当的预算流程时候提出来,并尽力减少这种影响。

在诺基亚公司,财务总监每个月在结帐后的第一个星期,要与所有部门的领导进行交谈,目标就是针对预算执行中的偏差,无论是超过的,还是不及的,都要找到合理的解释。这个合理的解释帮助我们理解经济运行过程中哪些因素发生了变化,哪些是我们可以控制的,哪些是不可以控制的,对我们实现目标会带来哪些影响,我们是改变策略,还是置之不理。我们能否按照既定的方案继续下去,还是要寻求改变以应对挑战进而实现目标?同时,也以此来检验我们目标的可行性。

年度预算目标的实现与否,企业绩效管理关系到公司整体战略是否可行,关系到能否达到我们理想的彼岸。财务总监这时候成了航行在波涛汹涌的大海上的掌舵人,他的理智和洞察力,在确保航行大方向上起到关键作用。

预算也被用来作为评价业绩的重要工具,通过实际与预算的比较,目标的完成情况的分析,衡量业绩,贯彻激励机制。在大公司里面,如何通过系统性、体系化的评价方法来评估个人和组织的工作表现和业绩水平,进而激发其潜能发挥更大的作用来为企业创造价值,成了现代企业的重中之重的课题。

一个企业的成功,完全靠人力资源的有效调动,团队干劲的充分发挥,再重要的工作和再琐碎细小的事情,都是由人或者一个团队来完成,无论是管理多么规范,流程多么严谨,名气多大的企业,它都不能忽视个人和团队的主观意识和能动性。

谁能有效调动人的潜能,谁就是最大的赢家。

财务总监在这个环境中,成了执行这一功能的不二人选,他取代了传统的人力资源主管来主导企业的业绩评价工作。因为在整个这个过程中,从目标的设定、指标的选择、沟通与协调…直到评价结果,都是围绕企业的战略目标和价值创造。尤其是年度评价,都是以预算为基础。因此,在制定预算的时候,已经为业绩评价的有效进行而考虑了相关因素了。而这一套既是财务总监的职责,也是其拿手好戏,自然少不了这个角色落在他的头上了。

财务总监无法在制定预算时闭门造车,他必须关注组织的能力和发挥,因此,财务总监必须也是一个好的组织管理者和人力资源专家,否则,很难单凭数据和市场指标来管理企业,给组织设定目标和政策;他必须在熟悉企业环境与资源配置,尤其是人力资源的能力配置的情况下,制定出切合实际的企业目标,进而不断调动组织的积极性。

诺基亚的评价指标体系来自于财务总监办公室,有一组人对公司各个产业、单元和子公司的业绩进行衡量和评价,进而分解指标给各个团队的经理和员工。而这些预算业绩评价指标的确定是财务控制部门与具体的业务部门经过认真商讨后,在双方都认可的基础上形成的。

双方商讨的基础是业务部门为完成预算目标而需要开展的工作的分解;业务需要有目标指导,而在预算目标指导下,预算完成了,自然业绩也就不错,体现了公司的统一性。

但在实际工作中,还是有很多企业将预算与业绩评价分开来的,虽然在意识上,这些企业也认可这些原则。但是,在实际运作过程中,客观行动就与之分离了,比如:有的公司是人事部门负责业绩考核,人事部门对预算并不像财务总监一样了如指掌,但是人事部门在平时工作过程中发现的一些问题,就被列到业绩评价的首位。这样,他们关注更多的不是预算结果的实现,而是做工作的过程是否符合规定和有效,这一尺度的把握就将工作过程中经过判断的取舍原则给抛弃了,最终经常造:员工成业绩都不错,就是预算没完成。

配置资源功能是预算的基本职能,所谓分配资源就是合理安排资金、人力和物力,做到收支平衡;从配置资源角度看,预算是在具体的企业、具体的项目上的小战略,资金流是企业的血脉。企业的经营必须确保正向的现金流,否则企业将走向消亡。

虽然现在很多初始组建的公司和一些网络公司在拼命烧钱,但是在可以预见的时间内,人们有理由相信会出现正向的现金流,只是时间的长短,风险的大小的问题了,在这种情况下配置资源和确保其未来走向,更是财务总监做为商业价值模式架构师的决策能力了。

作为资源配置者这个角色,财务总监更多的是在参与进入与退出、取和舍、做与不做的决策过程。企业的CEO可以最终拍板营销预算,而在这之前,财务总监必须拿出数据和证据来说话,从这一点上看,财务总监也必须是战略方面的专家。他要了解行业,了解商业运营模式,了解项目风险与可行性,了解消费者价值取向和市场竞争情况,了解企业的资源整合能力,了解政策与宏观环境,甚至是了解在某一个领域的具体服务或者产品的市场份额。

预算的是最后一个重要的作用是协调部门关系沟通与协调功能:明确自身和相关部门的目标,有利于增强部门间合作,统一认识。

预算就像一条线,拉直了伸向远方,远方是什么?是企业的未来和憧憬,是我们的目标和彼岸。企业要想生存就必须沿着这条救命线坚定不移的走下去,就必须按时到达每一个目的地,否则,你将错过所有的风景和荣耀而一无所获,这是市场竞争给我们带来的游戏法则。

一个企业,一个庞大的组织,所有人都必须顺着这条线往前走,否则你将脱离队伍,使团队失去能量,并且很有可能将其他人带入歧途,或者挡了别人的步伐;可见,这条线有多重要,它协调沟通并润滑了各个部门的关系,整合了每一个员工的力量。

这条线必须是清晰可见的,必须是具有参考性的,而且它让人们相信它的归宿,它让人们相信它是捷径。因此,所有人朝它看齐,所有人都围绕它,所有人都可以根据它而判断取舍和相互配合,甚至放弃自己的暂时利益。这条线,在企业经营中,就是预算担当了这个职责。

预算本身就是一些信息而已,真的能发挥这么重大的作用?很难说,经理们很难自觉自发的认识和认同所有的这些任务和目标,很难在如此广泛的面上取得真正的一致。因此,财务总监就必须为此而煞费苦心,奔走协调。正是财务总监对这一角色的领悟和彻底的执行,预算作为纲领指引和协调具体业务的功能才得以真正的发挥。

没有预算财务规划的穿针引线,庞大的组织、复杂的业务线是很难协调统一,更不用说配合以发挥效率了。预算本身无法发挥神奇的作用,因此,财务总监不能因为预算丰富的信息和指示就坐享其成,多数情况下还要付出惊人的努力才能实现我们的意愿,与其说是预算的作用,还不如说是财务总监的作用,只是其需要借助预算这个工具罢了。

当然,要实现上述功能,财务总监还需要在企业内部履行一个布道者的专业人员角色,就是在企业内部不断的灌输预算意识,建立预算体系,并身体力行,以确保预算实现。总之,预算的作用与财务总监的角色是相辅相成、密不可分的。

典型客户
申请试用