融智天团队-专注全面预算管理28年
行业前沿
当前位置:首页 >>财务共享>>浅谈实施滚动预算的作用和意义

浅谈实施滚动预算的作用和意义

全面预算管理已经广泛的运用于企业的经营管理,并且发挥着越来越重要的作用,然而随着社会环境与企业自身的不断成长与变化,在提高管理水平、实现长期战略目标等诸多方面又提出了更高的要求。

滚动预算作为预算编制的一种方法,在企业预算管理的实践中已得到了充分论证和检验,较好发挥了长期预算对短期预算的指导和短期预算对长期预算保证的作用,使企业不断适应外部环境和内部条件的变化,有效避免了年度预算的时滞性。

本文试图从企业战略管理、业绩考核、资源配置、风险控制及可控性几个方面总结实施滚动预算的作用与意义,提出了实施滚动预算对财务人员的更高要求,目的在于阐述滚动预算在预算管理实践中的潜力与方向,进一步发挥滚动预算的优势,推动滚动预算在现代企业管理实践中发挥更重要的作用。

滚动预算及相关概念

滚动预算是指根据具体经济活动及环境等的变化,对原有预算进行修订,并连续编制逐期向后滚动,使预算期永远保持一个固定期间。严格意义上讲,滚动预算是对经营活动的一种预测,与年度预算不同,强调的是重要变化和延续性。滚动预算将预算管理的视野从静态的年度范围扩展到动态的跨年度范围,通过不断的调整对未来经营的认识和估计,制定相应业务策略,来提高企业的应变能力。

滚动预算按滚动周期的长短可分为年度滚动预算、月度滚动预算、周度滚动预算等。顾名思义,年度滚动预算即按年度向后滚动12 个月,预测下年度同期的情况;月度是按月为周期,一般滚动到年度末,用来预算当年未来月份的经营结果;周度滚动是对月度滚动的有力补充,是更为精细的预测和管理,这种预测最能体现财务人员对于会计信息的组织能力,以及企业各组织机构对企业运营结果的掌控能力。

滚动预算与企业年度预算不是一个概念,但两者之间有着千丝万缕的关联,在实践中也是互为表里,相辅相承。一般的教科书将滚动预算与固定预算、弹性预算、零基预算等一并作为预算编制的方法全面预算管理软件。其实,滚动预算更是一种经营管理的重要手段,是全面预算管理有益而必要的补充。

实施滚动预算的意义和作用

滚动预算最大特点就是延续性和相关性强。如果说年度预算掌控未来,那么滚动预算则洞察未来。实施滚动预算是支持管理层决策最有效的财务工具之一,其意义主要体现在以下几个方面:

(一)滚动预算是长期战略目标的必要补充。

在预算的编制前对战略目标进行明确定位,有助于公司管理层从预算管理过程的一开始就能将工作与企业战略紧密联系,从而制定更具有针对性的预算。实施滚动预算就是要形成持续计划的工作思路和方法,使管理者不仅仅关注本年的经营情况,把视线放的更远,开始考虑未来。滚动预算可以使短期、中期、长期计划有机结合,相互衔接,按照“近细远粗”的原则调整和具体安排,较长期限的滚动预算,如3 年以上的规划,还可以督促决策层随时反省既定的决策是否推动企业达到预设的长期战略目标,一旦发生偏离,可以提前给予调整,防患于未然。

(二)有助于推动业绩考核目标的实现。

不同于年度预算一般会作为业绩考核指标的一个方面,滚动预算的目标是企业在年度运营中不断滚动调整的短期目标,本身是不作为考核目标的,但其同样是业绩指标的载体,也构成执行考核的依据,原则上应该与年度预算目标相符。而滚动预算目标与年度预算目标的差距就是年度预算指标预期完成的程度。实施滚动预算的过程,既是对全年预算进行比较分析和趋势分析。同时,滚动预算强化预算的控制职能,强调项目的重要性,即对于重要项目的变化进行全面关注,帮助进行更好的决策,从而推动实现年度业绩考核目标。

(三)有利于合理有效配置资源。

年度预算往往因为内外部因素的不确定性,提出的仅仅是个笼统的预算,在实际执行中会有种种困难。滚动预算恰恰弥补了这一缺陷,是年度预算的延展和补充,使年度预算更加迅速的反映和适应经营环境的变化,通过更加频繁的预测,确定新的环境因素和驱动因素指标,及时将各种变化体现在新的业务规划中,实现资源的前瞻配置,进而使业务决策更贴近市场。滚动预算还大大加强了预算的弹性,一方面通过动态的滚动在预算执行过程中可合理调配资源,保证关键业务的执行,另一方面滚动预算的实施便于对长期、大型项目或业务分成许多支撑系统来分别组织与控制,实现化整为零又化零为整的预算管理方法,可以大大促使预算单位局部与整体的协调一致。

(四)有利于加强风险控制职能。

滚动预算是按照业务变化而不断调整的,所以滚动预算所反映的信息在更大程度上接近未来事实,起到了对业务实时监控的可能。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施,实现事前、事中与事后风险监控的作用。根据预测的风险点,可以预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。

此外,滚动预算不存在管理与考核的博弈与平衡,不会有太多主管因素的干扰,更容易反映出最真实的经营面貌,有利于财务人员进行更好的监督和控制,实现财务监督与预算控制的职能。在成本费用的使用上也可以防止为了达到预算而大量开支的人为粉饰,对于不同预算期间经营成果的转移也能够得到较好的防范。

(五)有利于加强预算的可控性。

年度预算涵盖期相对较长,对未来环境的变化难以做出准确的估计与判断,执行难度自然也大。而滚动预算可以相对缩短预算时期,及时指出实施过程中可能发生的状况及其对整个目标的影响,提前做好应急措施,保证预算的准确性和可操作性。此外,滚动预算的实施可以提高企业应对由于外部市场环境和技术更新等原因所产生的变化,协助管理层及时调整预算目标,保证预算目标的严肃行和指导性。

实施滚动预算对财务人员的要求

滚动预算可以将每个战略设想都以财务数据形式展现,给管理层提供未来一定时期内经营业绩的完整画面。这对财务人员,特别是高级财务人员提出了较高的要求,不仅要对企业战略设想全盘了解,还需要对业务发展模式保持较高的敏感度。

实施滚动预算首先需要加强财务数据的相关性和及时性,财务人员不能将其触角仅停留在财务部门内的职责和领域,还需要延展到业务领域,提升对业务的了解及掌控能力。在与业务部门的沟通中,对预提费用、已付款等单据未流转到记账环节的费用项目都应有一个提前的掌握和估算。这不仅提高了会计信息的准确度,增加了会计信息的相关性,还加强了财务人员对业务的了解,和对内部单据流转的掌控,有助于提高办公效率,提升财务管理的威信。

滚动预算是定期调整和不定期调整相结合的,没有严格规定调整时间,只要发生了新的情况,并且影响到业务经营成果,则需要立即更新。财务人员要保持高度的职业敏感度,对有可能影响未来财务成果的信息都要非常警惕,并且要持续跟踪这类业务对企业业绩的影响,保持与业务人员积极的沟通。这不仅给公司带来准确的未来预测,也为财务人员接触业务、监督业务、掌控业务提供了一个恰到好处的平台,是提升财务管理附加值的一个非常好的工具。

此外,实施滚动预算不仅要参照年度预算,还要参照以前年度的实际数据,并结合当年新发生的情况。这就要求财务人员要全面了解公司的业务流程,还要了解国内国际政治经济人文等宏观政策和突发事件,当然,这只是对财务人员更高的要求和更为严格的评判。

构建企业集团新型全面预算管理模式

作为企业内部管理的一种标准化体系,预算管理至今已有近百年的历史。21世纪全球化竞争环境,跨国企业、巨型企业集团的产生,对预算管理提出了更高的要求,传统的预算管理模式已不再能适应企业发展需要,暴露出越来越多的问题。而新型的全面预算管理模式,将逐渐被越来越多的企业、特别是企业集团所应用,成为企业内部管理体系不可或缺的组成部分。

传统预算管理模式面临的问题与挑战

预算管理一般具备两项基本功能——决策与控制。早期,传统预算管理曾在企业的内部协调与控制中发挥关键性作用,但是随着时代发展与挑战升级,也因无法满足新的时代需要而出现了许多问题。尤其是大型集团公司,往往拥有不同行业、不同种类的多家子公司及二级单位,行业跨度广、经营多元化、公司规模大、人员数量多,单一、刚性的传统预算管理已无法满足这类企业的需求。

一是传统预算管理模式无法适应集团公司组织扁平化、柔性化需求。传统预算管理模式强调集权控制,其预算编制程式相对固定,由上而下、从综合到具体的预算指标体系与科层制组织相适应,以组织内部责任单位职能为基础。但是,在一个跨区域、跨行业的集团公司中,保持传统严谨的科层组织往往会导致人员冗余、等级僵化、效率低下、专业性下降等问题。而市场环境的瞬息万变,更要求企业必须变革传统的刚性组织管理,实现柔性组织管理,以达到层级减少、决策权分散、横向沟通加强、结构网络化以及对外开放的目标。因此,扁平化、柔性化已经成为跨国企业、大型集团公司管理改革的主流趋势之一。传统预算管理模式缺乏灵活性,集团公司的分支机构与各部门对预算编制的参与度低下,与组织扁平化、柔性化的趋势相悖。

二是传统预算管理模式的决策与控制功能存在内在冲突性。在实践中,过度强调控制与评价功能的预算管理模式往往导致“预算松弛”问题,掌握着专门知识和第一手信息的基层管理人员在编制预算时蓄意歪曲预算目标以便降低完成难度;而过度强调决策功能的预算管理模式则可能导致预算目标偏离实际,或集团风险不可控,内部控制机能削弱甚至失灵。对这两种功能的取舍与调和应根据企业所处的不同发展时期权变而定,但缺乏灵活性的传统预算管理模式往往无法满足这一要求,预算编制也无法做到上下结合,导致总部与基层信息不对称、目标思路不协调的问题。

三是传统预算管理以财务资本为单一控制目标,无法满足集团公司多元化发展需求。传统预算指标是体现企业持续稳定增长的财务指标,与“扩大规模”的单一目标相适应,包括营业收入、营业成本、营业利润等。但是对于拥有多个分支机构的企业集团来说,通常各个分支机构面临的竞争环境和面对的竞争对手是不同的,如果涉及多个行业,每个行业又可能处于发展周期的不同阶段,情况就更为复杂。因此,一个多元化集团公司可能同时存在多个预算管理目标和预算重点。这样的集团公司如果使用单一控制目标就会产生“一刀切”的负面效果,不利于分支机构的个性化发展。

典型客户
申请试用