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优化财务控制是企业发展的必然要求

企业财务控制包括组织规划、授权批准、预算控制、实物资产控制、成本控制、风险控制、审计控制等几个方面。其中,全面预算管理是现代企业管理中重要的行为模式,它具有信息系统化,目标战略化,管理人本化等特点的理念,全面预算管理体系中包含了组织、授权、成本控制、资产控制、风险控制等多个方面,是真正做到三位一体的经营管理模式,它通过业务、资金及信息上的调整与分配,通过责任与权利的划分,来更有效地实现企业的经济目标、战略规划。因此,企业在优化财务控制时可以以全面预算管理为基础。

优化财务控制是企业发展的必然要求

1、优化财务控制企业的竞争环境要求

如今的企业所面临的竞争压力是不言而喻的,鉴于内因是根本,外因是条件的哲学定律,企业自身若想扞卫自己的竞争地位,立于不败之地,唯有加强自身的内部建设,不断修整自己,在经营过程中不断完善、建立相对应的财务内控体系制度,保证企业的各项经营发展都有章可循,有法可依。一方面为企业的各项经营管理搭建更高更广阔的平台;另一方面也为企业的未来创造更有利的自身条件,实现经济价值与效益的双重提升,最终达到长久可持续发展的目标。

2、财务控制的优化为企业整体财务管理工作的开展提供保障

在当前企业的经营管理理念中,每个企业都以财务管理为重点开展财务上的控制工作。通过财务控制工作不仅为企业间相关利益起到平衡与协调的作用,还能够最大限度在缓解和避免它们之间由于矛盾引发的不和谐事态。在企业的经营活动与发展中,财务控制是企业自我约束、自我调节与调控的表现形式。通过财务控制实现企业内部间的沟通与协调、分散与整合的活动,为企业的财务目标的实现起到保障作用。因此,一个优化的财务控制制度在对企业的资源进行整合的基础上,也提高了经营管理者对企业的监督制约力度。

3、信息化的发展要求企业必须进行财务控制的优化

智能办公随着网络的普及与应用越来越常见,其高效、开放、便捷的办公效果改变了以往相对陈旧的办公模式。财务管理插上信息化的羽翼,将会快速适应新时代管理会计的变革,有效规避经营管理活动中可能会遇到的企业财务风险与危机。因此,在当前信息化急速发展的大环境下,建立健全财务管控体系可谓是企业的当务之急。

如何以全面预算管理为基础优化财务控制

1、建立健全全面预算管理体系

既然是在全面预算管理的基础上优化财务控制,就必须先做好全面预算管理的完善准备工作,建立与健全全面预算管理体系自然是头等大事。首先,从领导的重视到具体的实施,完备组织结构及成员,分工明确,通过科学规范的预算管理,来随时开展监督工作,避免内部管理中重大问题的出现。其次,规范财务预算的操作程序,明确相关人员的权责,保证财务资料的真实与完整,为预算的编制工作提供准确有效的信息资料,保证编制的预算项目真实、合理、有效。

2、加强预算执行工作中的监控力度

全面预算管理工作是对全员全业务全过程的管控,始终贯穿于企业生产经营的各项活动中,对企业的经营活动随时都会产生重大影响。财务控制的优化不单单是以一种形式存在,它是对企业的财务管理工作的动态控制,也是企业在正常的生产经营过程中的管理机制。因此,企业在编制完预算之后,不能成为一纸空文,呈现两张皮的尴尬局面,要加强预算执行工作中的监控力度。

3、建立有效的评价体系

一套完善的评价体系不仅能有效监控、考核企业员工的各项工作,还能开展企业自身评价与反省工作,及时、准确地对企业的财务工作做出调整。但这套评价体系的评价标准必须是合理的、科学的、完整的和可操作的。若分析出在执行过程中存在偏差,应保证这套评价体系能够予以及时的调整与修正,以保证全面预算管理工作的运行与财务控制优化始终处于相互吻合,相互配套的状态。

4、加强财务风险管理的预警机制建设

该机制的建立是优化财务控制的有效手段之一,它可以有效地预防与监测财务风险的存在。首先进行财务信息的收集与传递,数据的分析和评价以寻求企业潜在的财务风险。其次,建立预警组织机构,使预警分析工作经常化、持续化。再次,提高企业全体人员的风险防范意识,让员工共同承担风险责任,使责、权、利三者相结合,减少不必要的损失,使企业处于良性的循环发展中。

以全面预算管理为基础优化财务控制在企业中的实践

某工程机械设备制造集团,创立于1992年,主要从事工程机械、环境产业、农业机械等高新技术装备的研发制造。工程机械、环卫机械均位居国内第一,农业机械位居国内前三。深港两地上市,为业内首家A+H股上市公司。该集团自2010年8月启动全面预算管理系统建设至今,历经了企业发展的高速期、缓冲期和转型期。系统建设也一直围绕企业管理重心进行调整以达到助力企业内控的有效提升。

一期建设时,正处于企业高速发展期,建立了以业务为导向、以作业(项目)管理为基础的预算编制、预算执行、预算分析管理体系。形成了以费用支出为主线的管控机制。使集团总部及各经营单元的预算管理摆脱传统的人工模式,利用信息系统的保障实现了对企业资源的合理分配,也迅速规范和帮助企业内控得到有效地提升。

二期建设处于企业发展的缓冲期,在此期间,企业的内控管理更倾向于通过已建立的统一平台和规范的流程对生产经营业务的预算执行进行精细化管控。夯实项目化管理模型的事前计划、事中控制及事后分析管理体系。同时,预算执行的控制模式调整为更符合企业经营环境所需的管理内容。

三期建设处于企业发展的转型期,为配合支撑企业转型的内控管理要求,系统在预算管控的快速响应上进行了充分的扩展调整。如:从预算指标的按月下达、编制、生效的全程限额控制,到对业务流程审批进行限时按月清结,以完成对上月预算执行数据的快速统计分析,为辅助当月预算指标的下达提供决策等管控机制的实现都是围绕转型期的管理目标而进行。

另外,也形成了以全面预算管理系统为前端业务数据起点,贯穿财务核算、资金管理系统的凭证管理数据链,实现了数据共享的价值提升。历时多年的系统建设,该集团已形成了统一的预算管控平台、健全的预算管理体系、规范的预算控制流程。后续的建设规划将在移动办公应用和企业转型管理支撑需求方面,继续以全面预算管理系统为内控管理的抓手,为全面提升企业精细化管理保驾护航。


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