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预算管理常见的困难及其解除方法

阻碍和约束预算管理功效发挥价值作用的主要因素有:计划管理流于形式,缺乏必要的组织,缺乏系统有效的管理会计系统支持和缺乏相应的预算管理工作流程。

要进行有效的预算管理,就要有效地解决上述问题。此外,还需要在企业内部针对全体员工,特别是基层管理人员进行相关的理念倡导,贯彻和对应的工作知识培养、劳动技能训练。尤其是理念,几乎可以说一切管理要想获得有效的成果,没有先期的理念先导,是难以想像的。当然,系统而充分的沟通,www.chinawitsky.com.cn更是有效预算管理不可或缺的前提。

预算管理要有有效的组织

因为预算管理同计划管理一样,是企业活动中的一项持续的存在,没有有效的组织支持和保证,是不可能持续有效地进行预算管理活动的,也更不可能充分有效地发挥预算管理的功能和效用,以实现预算管理的价值。

预算是计划的一部分,相对于传统的计划而言,也可以说预算其实是一种发展的计划。所以有效的预算管理组织,主体上应该是复合于企业的计划组织体系之中的,但也应该有其相对独立的组成部分——发展的计划管理职能,那就是管理会计系统。

预算管理要管理会计系统

因为财务会计是一种公共的核算报告系统,其科目的设置是由国家分行业统一设置的,与企业实际业务的配合支持度极其有限,因此直接用财务会计进行预算管理,不仅技术上存在客观的困难,实际的效用也必然极其有限。实际上在企业管理中,财务管理的功能效用,更多地在企业活动过程中起到事后总结作用,很难实质性地参与企业活动的事前管理,即使活动过程中的管理效用也是十分有限的。

管理会计则不然,它是企业自定义的核算报告系统,其科目的设置完全可以对应于企业实际活动项目和要素,这样就使财务管理进入企业活动的前期决策,过程控制也就变成了可能。从这个意义上说,管理会计是发展了的财务管理——控制职能向计划职能发展的管理。所以运用这个系统来进行预算,服务于预算管理,不仅技术上可行,实际的效用也十分有效。

欲进行有效的预算管理,建立系统完善的管理会计系统,充分运用管理会计职能配合支持预算管理,是十分重要的前提。

预算管理要健全的预算管理工作流程

因为预算管理同计划管理一样,是企业活动中一项持续的过程,没有有效的预算管理工作流程的支持和保证,是不可能持续有效地进行活动的,也更不可能充分有效地发挥功能效用,实现其管理价值。

预算管理工作流程,不论是预算编制流程,还是预算评审流程或预算控制流程,主体上都应该与计划管理流程相对应契合(包括管理层级、口径、责任关系与责任人,以及周期等等方面)。笔者在企业经营管理中实际的处置,就是将预算书嵌人计划书、决算书嵌入绩效评估书,与计划管理的不同仅限于汇总与处理的渠道不同而已。这样进行预算管理,基本不需要额外的管理成本(特别是时间成本),实际效果也不错(需要强调的是,企业的CFO仅仅是企业预算管理的职能责任人,而不是预算管理的责任人,同计划管理一样,预算管理的责任人应该是公司CEO)。

预算管理常见的困难及其解除方法

1. 技术方面

由于在企业存在与运行的活动过程中,影响因素浩繁,预算科目与之一一对应实际是非常困难的,可能也不一定是必须的。因此有效的预算管理,首先需要解决的就是科目设置的合理性问题。如何既化繁就简,又充分有效,本身就是一个难以取舍的难题。要有效解决这个问题,仅凭财务部门的努力,是难以实现的。这需要充分有效的沟通,相关各方面的共同努力,才有可能实现。实际上要真正有效解决这个技术问题,在具体的技术层面是很难实现的,这需要企业高层协调,更需要企业高层通过评估予以抉择和提纲挈领的指导。

2. 协调问题

主要是管理会计系统与财务会计系统之间的配合与支持问题。因为二者都是通过货币为载体,对企业资源的配置进行分析,为资源配置结构的有效性和合理性的优化途径和方法提供建议;因为二者都是通过货币为载体,对企业资源的运用进行分析,为资源运用的有效性提供评价;因为二者都是通过货币为载体,对企业资源的配置与运用的效果进行分析,为资源配置与运用效果的有效性和合理性提供评价和建议。而二者进行这些活动的途径和方法却不尽相同,因此完全可能出现在对同一个活动(行为或事件)进行分析评价时得出不一致的意见或结论,甚至可能完全相左。面对这种可能出现的情况,企业高层一是要有自己的判断(客观性的,价值性的),二是要充分维护不同系统的尊严和权威,让他们在各自的领域,运用自己的方法,通过自己的途径,自主地得出自己的意见和结论,而不能过多地进行干预,更忌讳具体的褒贬。

还有就是在预算执行过程中的控制问题,企业的同一个活动(行为或事件),在财务会计上的反映与在管理会计上的反映可能有所不同(处置科目的不同,导致描述形态的不同),甚至在具体的财务事务处理上也因为标准和程序的不同,而造成工作秩序上的紊乱。要有效解决这样的问题,企业财务负责人的有效协调,是问题解决的充分保证。

3. 价值问题

这样的问题在现实中可谓屡见不鲜,当一个预算周期结束时,必然出现下述三种情况之一:一是超预算;二是完成预算;三是未完成预算。出现情况一时,有人会责之管理失控;出现情况二时,有人会置疑预算管理的真实性;出现情况三时,又会有人斥责预算编制的不严谨……简直可以说预算管理几乎不会有导致人们满意的结果出现——导致对预算管理功用价值的置疑,对预算管理存在的必要性置疑的原因所在。

因此在现实企业管理中,如非情势所迫,管理者们是不愿意主动给自己套上预算的枷锁的。即使勉强进行了预算管理的,也更多的是停留于作秀层面——定性的、纲要式的,其实质是臆造的预算,是没有任何实质性积极意义的,即没有达到主观与客观的高度统一。

还有就是预算本身的权威性与企业活动客观实际需要可能的冲突,这种冲突的缓解与协调,直接决定预算管理的功用和价值,制度性权威与实事求是解决问题,本身就是管理者永远要面临的问题——可以说平衡这组矛盾的能力,决定管理者的管理能力,这组矛盾解决的有效性,决定管理的有效性。

导致上述问题出现的原因在于对预算管理的价值性认识的偏差:对具体预算结果重视过度而形成本本主义。这是对预算管理价值本末倒置的认识。照本宣科,按图索骥的预算管理,不仅难显管理之功,更可能导致控制桎梏之过。

正本清源,正确认识预算管理的功用价值,是有效预算管理的前提。在对预算执行的评价和控制时,应该更多地侧重于合理性和有效性,而不应该更多地拘泥于预算书本身。只有这样,才有可能进行真正有效的预算管理,才有可能获得真正有效的管理效果——使企业资源的配置与运用更加有效,使企业获得稳定与发展。

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