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简述企业全面预算管理的编制技术

全面预算管理是企业进行财务运作管理最重要的手段之一,在企业塑造国际竞争力的今天其作用尤为突出。全面预算编制技术是全面预算管理的核心内容,极具企业的个性化色彩,承载着企业的精细化管理思想。

预算编制的起点

全面预算是由若干相互关联的预算组成的有机整体,预算编制的起点一旦确定,企业就要根据各种预算之间的约束关系,按照一定程序和技术方法进行预算的编制,通过层层预算的汇总和审核,直至预算委员会或者企业高层管理者批准之后,即可下达执行。

预算编制的起点主要有以下几种类型:

1. 以销售收入或者销售量作为预算的编制起点。体现“以销定产”战略,先编制销售预算,进而编制生产预算、采购预算、成本费用预算和财务预算等,此时销售收入、销售量、市场占有率等是预算考核的主导指标。

2. 以利润作为预算编制的起点。体现“利润最大化”战略,净利润预算是主要的考核指标,围绕净利润指标编制销售预算、生产预算、采购预算和成本费用预算等。

3. 以成本作为预算编制的基础。体现“成本领先”战略,通过价值工程分析、控制影响成本和实施ABC管理来降低成本。此时成本控制是预算考核的关键环节。

4. 以现金流量作为预算编制的基础。体现“现金为王”战略,将现金流量控制在预算额度之内,体现较强的流动性是实际工作的重心。同时,现金流量是预算考核的核心指标。

预算起点的确定是预算编制最为困难的环节,也是预算编制的核心,耗时最长,需要上下反复磋商、理性分析,避免由上边管理层拍脑袋决定。否则会极大地浪费企业资源,挫伤执行者信心,引起绩效考核的混乱,出现预算编制和控制两张皮的现象。

假设条件的设定和历史问题的解决

在进行全面预算编制之前,需要预先设定相当多的假设条件,大致可以分为三类:损益表、资产负债表和现金流量表的假设。如损益表各种比率假设:毛利率、成本中的直接材料和人工、制造费用率、营业费用率、管理费用率假设等;资产负债表中的应收账款、存货、应付账款等周转天数假设等;现金流量表中的现金范围界定、支付时间界定等。一旦这些假设条件设定后,编制预算的基础就奠定了。

另外一个问题是历史的遗留问题如何在下年的预算中处理,它涉及各种费用的处理和部门、公司的绩效评价问题。如上一年度的存货损失、应收账款的坏账处理问题等。一般不计入下一年度的预算中,单独处理,在绩效考核中进行剔除。

预算编制的流程管理和时间管理

全面预算的流程管理一般通过流程图的形式进行列示和管理,并且严格规定各事业部、各公司、各部门编制预算的内容、提交的时间、审核的程序、调整的方式、分析的内容与时间、考核的频度和方式等。如各公司的各部门编制预算时,首先需要按照部门内部的岗位或者个人进行下一年度的预算编制;个人预算编制需要按照其工作职责是否变动,提交个人工作总结和下一年度工作计划或者安排,并编制收入、费用或者其他专项预算;然后由部门进行审核;部门审核通过之后,进行部门汇总,形成部门的预算。

全面预算编制的时间管理主要是指集团公司作为一个预算编制主体在编制年度预算时,从预算编制准备,至培训、正式编制、层层审核、汇总、预算批准和下达等全过程,每个程序都需要严格的时间控制和管理,否则局部的预算程序延迟会严重延滞整个集团公司的预算完成时间。预算时间管理需要集团公司预算委员会的统筹安排,需要上下协调和沟通。在严格按照预算委员会总体时间的安排下,应该充分尊重下一层级预算单位的时间需求,并严格按照时间程序完成相关预算的编制、汇总和审核。

预算编制的审核

个人的预算编制完成后,需要进行预算的汇总和审核,形成部门预算;各级部门预算汇总后,形成三大部门的预算,再经过公司预算委员会的审核后,形成公司的预算;各公司的预算经过汇总和审核后,形成本事业部的预算;各事业部的预算汇总和审核后,形成整个集团公司的预算,经过预算委员会审核和批准后,即可以下达执行。

全面预算管理的执行和控制

预算经过批准和下达后,即进入执行状态。预算执行中的控制主要在于实际运营中的各个最小的SBU单位,能够严格按照预算执行。实践中可以按照部门的责任性质,如费用中心、成本中心、利润中心和投资中心进行控制,在各部门设置预算兼职控制人员,业务部门和财务部门进行配合,实时记录业务实际数据、并与锁定的预算相比较,实时预警或者控制实际与预算的偏差,并分析偏差原因,能够控制偏差在容许的范围之内,以便达到预算的目标。

滚动预算编制及其调整

滚动预算的编制可以按照月度或者旬的时间纬度进行编制,如对于收入预算可以按照月度进行滚动编制;对于资金预算来讲,则常常需要按照旬或者周进行预算的编制。月度或者旬度滚动预算比年度预算更为准确,更具有时效性,是对年度预算的修正或者调整。部门或者公司的预算调整主要是指公司内外环境变化时,对预算的部门或者公司预算的调整和修改,使预算能够及时反映组织结构变动、业务和环境的变化。

月度滚动预算的编制是根据所编制的年度预算进行的调整,一般分为三个月的连续滚动预算编制,其中第一个月的预算可以分解为旬度预算,第二个月、第三个月为月份预算。在每个月末编制后三个月的月度预算,逐月编制,也可以仅仅编制一个月的滚动预算以减少工作量。但是对于现金流量预算一般为编制三个月预算为宜,否则难以平衡和安排月度现金流量。

部门和公司预算调整主要是指部门人员调整、业务职责调整等内部环境变化或者外部环境变化时所进行的业务调整所带来的预算调整。使预算能够及时反映变化,提高预算的质量,以及使预算分析和考核能够更加客观、公平和公正。

全面预算管理的预算分析

预算分析是在每月、每季或者年度业务结束以后进行经营情况分析。如各公司、各部门和各个SBU单元的收入、费用、成本、利润和现金流量执行情况分析;应收账款、存货、应付账款、固定资产等资产流动和利用情况分析;质量成本、产品决策和人力资源情况等分析。预算分析属于企业经营活动分析的重要内容,一般按照月度或者季度、年度等时间纬度,按照责任中心进行分析。分析的目的主要是寻找偏差的原因,制订解决措施,激励相关责任人,以使偏差在可控制的合理范围之内。分析要注意及时性和偏差问题的解决,体现在执行力度之上。

全面预算管理的绩效评价

预算管理的绩效评价是各事业部、各公司、各部门绩效评价的重要组成部分,通过年度预算和季度预算、月度预算绩效考核,可以有效控制预算的执行力度,达成绩效目标。预算考核既可以按照责任中心的性质进行费用中心、成本中心和利润中心等,单独设置预算绩效目标,进行考核;也可以按照平衡计分卡的原理,综合各部门对预算目标的关联度及其贡献,进行综合考核。

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