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企业费用管理制度能解决什么,不能解决什么

一、粗糙的费用管理是怎么做的

1. 谁对费用管理有责任?

财务有责任,但一定不是全责,业务部门的负责人,总经理都有责任,各自责任不同,今天主要讲财务的责任,财务的做法。

2. 为什么花钱的人很难对费用负全责?(推荐融智天费用控制软件商旅费用管理软件

因为这些人的责任首先是做事情,在做事情的时候为了把事情做好,把事情做好钱花多了,当他们遇到这样的选择的时候,会选择把事情办好,所以舍弃了省钱。

3. 财务角度的粗糙管理

有些财务认为有的事情不是自己的责任,如果判读不好就会上交到领导那里,只是简单判断有没有票,符不符合公司的制度。

二、费用管理制度能够解决什么,不能解决什么

1. 制度里不包括总额和目标,总额和目标在预算中,而预算也存在问题,即使有了预算,不一定是完全科学的。

2. 制度里不包括如何达成这个目标,预算中通常做不到这么细致,也无法做到那么细致。

3. 一个制度是控制不到费用的,制度是让事情有规矩,有制度不代表费用管理。

4. 规定费用总额的,是机制,归于过程是在无法监控的,无法管理的。用机制定总额,这个总额的科学性不好把握,总额内是否还需要在节约,看情况、也看手法(比如说应酬费)。

三、日常费用管理必不可少,怎么办

同样的标准,费用可以不同

比如:高铁目前没有打折票,但飞机有,提前订就打折;宾馆也有签约价,住的多还可以谈,常住还可以租房子;这些东西规律比较明显,要求还相对明确,在一定情况下还可以写出制度,但是就复杂繁琐了。

如果公司行政部负责订机票,并且对他们有要求,这一点非常重要,否则就是多经一道手,就多一层成本。无论写不写制度,都可以起到飞机票价格的控制作用。至于出差的必要性,是不是可以减少出差次数,这就更难了,因为这个和业务紧密联系,就靠定目标,分析,想办法,实施。

有的公司在这些方面顾不上,因为不是重点,如果下边不能担起来,就只能放一放,但不是不管。

财务经理最重要的能力就是很少表现在制度里了,不写在制度中,一部分表现在预算里,比如目标制定;部分表现在基于对业务深刻了解的分析里,提示给老板;部分表现在能否寻找到有帮助的措施和方案,并推动达成一种“均势”;部分表现在你的沟通,达成各方理解,并一直行动。如果这一关过不去,就很难成为一个不错的管理者。

四、重点费用的管理

有的公司的重点费用并不是差旅费,公司重点和金额大的费用,往往跟重要的事项密切相关。暂且称为“项目”费用,比如IT项目,促销,技术开发,维修等等。其中往往涉及各种各样的具体开支,管控起来就更加困难。这里涉及聊,涉及多大量的高级人力,涉及到其他费用,一般情况下都是比较高额的。

这个时候财务要如何做呢?具备几个前提才能细致化管理,了解业务,走到事情的前端,在事情没有发生的时候就参与进去,帮助企业家决定这笔钱花不花的时候,提供更多的参考依据:

  • 论证是第一关,反复的论证,让事情能够更顺利的进行;

  • 定好目标第二关,为了一类事情订目标;

  • 做好规矩是第三关,不能乱来;

  • 做好过程管理是第四关,比如差旅的日常管理,想办法推动实施;

  • 必要时推动绩效闭环第五关,花钱多了要扣奖金,省了可能会有一定奖励;

以上这些事情,翻来覆去的做,企业永远在变化,所以要翻来覆去的做。

五、费用管理复杂度和管理投入问题

1. 费用管理的复杂度和管理投入问题

费用管理越复杂,投入就越高,有时候得不偿失。如果你让企业为此增加人,为此投入过多的时间,精力。你就要考虑到底值不值得,然后跟领导沟通。

企业不必要为了规范而规范;当一个费用有了其他的条件表面不会出大问题的时候,财务可以适当放手。;当一个费用实在难以管理的时候,可以拐弯,采用相对简单粗暴的方法。

2. 企业不投入/少投入精力,不代表财务也不投入

老板不管了,觉得可以财务帮他来管的时候,财务要重视起来,不代表老板不管,财务也不管。

3. 费用管理做到什么程度

尽自己做大努力去做(分析是关门做的,制度是半关门做的,其他的看情况),不断与领导沟通,达成共识。

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